Para capear la crisis, ¿recortar costes o precios?

Sin duda, uno de los grandes retos que la presente crisis conlleva para la gran mayoría de las empresas es su alto grado de incertidumbre. No está claro cuánto durará, ni cómo de profunda llegará a ser realmente. Pero eso no quita que muchas de las empresas que conozco, a estas alturas sí tienen muy claro que para sobrevivir a la crisis inevitablemente hay que reducir drásticamente los costes. Pero recortar costes no es tarea fácil ni grata, y suele llevar su tiempo. Por ello muchos directivos no han dudado en echar también rápidamente mano de la supuesta correlación entre menor precio y mayor volumen de ventas, que tan profundamente nos han inculcado los economistas.

El presidente de General Motors lo expresó así hace poco: 'Los costes fijos en nuestra industria son muy altos. Por ello pensamos que con la crisis actual nos irá mejor reduciendo precios que volúmenes'. El problema radica en que es bien sabido que esta estrategia suele llevar a que todos los competidores de un sector acaben lamiéndose las heridas producidas por una guerra de precios, sin que nada haya mejorado realmente, sino más bien lo contrario. Tampoco en el caso de General Motors parece que la estrategia haya funcionado, lo que ha llevado a algunos de sus empleados a organizar misas en sus fábricas en favor de la salvación de la empresa.

Es por ello que igual conviene recordar que una crisis se caracteriza porque al mismo precio vendemos menos, pero no necesariamente porque a un precio inferior vayamos a vender lo mismo que hasta ahora. Parece de sentido común, pero en mi experiencia es una de las grandes falsas ilusiones de muchas empresas. La gente no pospone la compra de un televisor porque ahora le parezcan muy caros, sino porque están muy inseguros y se guardan el dinero para lo que les pueda venir encima. Cuando hay crisis, los clientes simplemente tienden a comprar menos. Además, una vez que alguien baja el precio, los competidores suelen seguir el ejemplo y todos saldrán perdiendo, vendiendo menos y encima más barato.

Afortunadamente, algunos directivos han decidido enfrentarse a la crisis de una forma muy diferente. El planteamiento del jefe de Porsche, Wendelin Wiedeking, por ejemplo, que recientemente también ha anunciado un plan de reducción de costes drástico, me gusta mucho más: 'Buscamos una política de precios estables para proteger nuestra marca, y evitar un desplome de nuestros coches de segunda mano. Si con la crisis se reduce la demanda lo que haremos es reducir la producción, pero no los precios. Prefiero producir un coche de menos que de más ahora mismo'. Es un hecho que hasta ahora la estrategia de Porsche parece funcionar mejor que la de General Motors. Pues bien, aunque cada sector evidentemente presenta sus particularidades, permítanme intentar sacar de estos ejemplos, y otros que podría contar, tres recomendaciones interesantes de carácter más general.

La primera recomendación es simplemente que, puestos a intentar subir el volumen de ventas, será mejor dar más por lo mismo, el clásico 3x2, por ejemplo, que bajar el precio. O si lo prefiere, puede crear paquetes con sus productos, juntando televisor y DVD, por ejemplo. También estará vendiendo más barato, pero al menos venderá dos cosas. O en el caso de los coches, por ejemplo, regale algún extra en lugar de bajar el precio base.

Esto nos lleva a una segunda forma de evitar vender (mucho) menos, y que a mí me gusta más: intentemos diferenciarnos en el mercado complementando nuestros productos con servicios. Los servicios suelen ayudarnos a diferenciarnos de los competidores, y en especial de los de países de bajo coste laboral, ya que éstos no suelen disponer de la presencia local necesaria para ofrecerlos. Los servicios además suelen tener mayores márgenes y fortalecen la relación con nuestros clientes. En lugar de reducir el precio del coche, considere regalar una parte de los gastos de reparación, por ejemplo. Así, además aumentará la probabilidad de que acudan a su taller. Adicionalmente, en algunos sectores las empresas también pueden estudiar formas de atacar directamente la inseguridad de los clientes, por ejemplo, mejorando las garantías de devolución si el cliente no queda satisfecho, o las condiciones de financiación. Reducir la inseguridad de una compra siempre es de valor para un cliente, pero en época de crisis lo es de forma especial.

La tercera recomendación, y en mi opinión la más importante, es que cuando azota una crisis como la que estamos sufriendo actualmente, no sólo hay que reducir los costes, sino conseguir aumentar la flexibilidad de los mismos y aprovechar para mejorar en definitiva nuestra excelencia operativa. No se trata simplemente de producir lo mismo más barato, sino de producir de forma más eficiente. Si no vende, reduzca su producción y luego optimice sus capacidades, pero siempre buscando la agilidad, por ejemplo, vía externalización o nuevos modelos de horarios laborales. Altos costes fijos con bajos costes variables son una maravilla en épocas de bonanza, pero un calvario en tiempos de crisis.

Es más, en tiempos de bonanza todos tendemos a acomodarnos y a acumular grasa, que ahora, en tiempos de crisis, debemos eliminar, pero desarrollando músculo competitivo vía excelencia operativa, y no simplemente reduciendo costes hasta quedarnos en los huesos, claro está.

Philip G. Moscoso; Profesor del IESE