Terapia para pensar en el cambio

José Medina apuesta por introducir elementos que transformen una entrevista de consultoría sobre la carrera profesional en una terapia. Es necesario emplear el humor, la emoción y la provocación

Llevo ya 12 años en la empresa y creo que se está acercando el momento de plantearme un cambio. Me han dicho que habrá oportunidades en el futuro, que hay campo. Pero empiezo a no verme en esta casa en los próximos años, y tampoco veo claras las opciones de carrera que me puedan ofrecer. ¿Qué te parece?'. Así me hablaba recientemente un directivo que había esperado demasiado tiempo una oportunidad que en dos ocasiones había quedado frustrada. En plan estimulante y provocador le comenté: 'Puedes seguir otros 12 años esperando que se te aparezca el Ángel de la Guarda, aunque eso pasa pocas veces.'

No siempre se debe contestar así. Depende del momento y de la confianza. Pero este tipo de respuestas, con buen humor, utilizando paradojas, observaciones y feedback no solicitado, suele ser eficaz y estimulante en la entrevista de diagnóstico de carrera con un directivo. El proceso de ayuda transcurre la mayoría de las veces en un marco excesivamente formal, racional y lógico, que, sin duda, debe ser el predominante. Pero hay que saltar al plano emocional y hasta paradójico para, con estos condimentos, lograr una entrevista más auténtica, dinámica y resultados más eficaces. Es lo que hace que la entrevista se transforme en una especie de terapia positiva en determinados momentos.

Es enorme el campo en que se puede ayudar a un directivo a gestionar su propia carrera y a ocupar el asiento del conductor y tomar sus propias decisiones de cambio, además de tener en cuenta las oportunidades que le puedan surgir en su propia empresa. Estas últimas suelen depender de elementos ajenos que, aunque a veces interesantes, no necesariamente abarcan todo el ámbito de sus posibilidades.

Una espera larga para aspirar a un puesto dentro de la misma empresa suele desembocar muy frecuentemente en una decepción al no lograr alcanzarlo. No es, por tanto, fácil ver el momento oportuno de optar por un cambio fuera o seguir esperando. Generalmente este cambio viene inmediatamente después de una expectativa frustrada que quizá entretuvo excesivo tiempo al directivo.

La terapia de carrera suele tener mayor impacto en directivos cuya trayectoria es predominantemente conservadora y que suelen tender a 'más de lo mismo' dentro de su propia empresa. Les cuesta trabajo cambiar, cuando todo les invita aparentemente a seguir como estamos, y ven con excesivo riesgo un posible cambio a otra organización. Cuando, de pronto, se les dice: 'Creo que te estás llenando de telarañas o de moho sin darte cuenta', suelen dar un respingo, para, a continuación, justificar su situación con una serie de argumentos racionales en contra. Pero el impacto queda resonando en ellos, y es objeto de reflexión. Hay que dejar claro que este feedback no solicitado no es para hacerle la vida más placentera, y el único valor que tiene es que lo creemos, y por eso lo decimos. Aunque a veces es doloroso, sirve con frecuencia de revulsivo para evitar el proceso de deterioro profesional en que se halla el directivo y poder así empezar a reconducir su carrera.

En el otro extremo se sitúan directivos que han cambiado excesivamente de empresa, con poca opción de consolidar logros y de crecer profesionalmente en cada etapa. Es importante hacérselo ver, también mediante destellos de feedback no solicitado. Suelen ser conscientes de su tendencia y tratan de mejorar su duración en cada nuevo puesto. Dentro de esta tipología, hay dos clases diferenciadas que con frecuencia son confundidas. La primera está constituida por directivos bien dotados, inteligentes y con recursos, que son poco reflexivos en el momento de analizar el nuevo puesto o proyecto. Entran en él, para darse cuenta del error a los pocos meses. Se plantean entonces el nuevo cambio, y lo logran, por sus capacidades, entrando a otro puesto, de nuevo poco analizado. Repiten así el patrón, bajo el supuesto inconsciente y en el fondo cierto de que siempre saldrán del apuro y encontrarán otra opción. Es así, pero llenan su carrera de estancias cortas, con una ligereza asumida y sin problemas, aparentemente. Su historial es un continuo mariposeo de ensayo y error de una a otra empresa.

La segunda clase está formada por directivos menos competentes que por varias razones han fracasado en puestos a los que no se han adaptado y han abandonado, o de los que les han invitado a salir. Ha habido también poca reflexión en estos casos y no se ha sabido medir y alinear las propias capacidades y experiencia con las dimensiones del proyecto. Excesiva ambición y saltos en el vacío son antesala del fracaso.

Es eficaz, en ambos casos, hacerles ver el patrón de comportamiento que siguen, para que puedan evaluar y medir los próximos proyectos que aborden. Ayudar al directivo a que alinee sus capacidades, experiencia e intereses con el proyecto que se le presenta es un apoyo inestimable para el cambio positivo y posterior desempeño del puesto. La orientación en la carrera salpicada con esta terapia emocional, humorística, provocadora y, a veces, paradójica, introducida libremente por el consultor, usando su credibilidad, y no exenta de cierto riesgo, por susceptibilidad y actitud defensiva del directivo, es una ayuda para un cambio constructivo que repercute en beneficio del profesional entrevistado.

José Medina. Presidente de Ray & Berndtson Iberia