Más vale que se cumplan los deseos

En el mundo de los intereses económicos las posiciones suelen ser muy fluidas y sufren con frecuencia cambios radicales de la noche a la mañana. Pero también hay que tomar en consideración que los espejismos pueden llegar a dominar la escena.

Entre febrero y noviembre de 2007 Iberia vivió un largo, farragoso y finalmente improductivo proceso 'voluntario' de venta de sus acciones, en base al deseo que entonces tenían sus principales dueños de desprenderse de sus posiciones en la compañía aérea. A pesar de que Iberia mantenía entonces, y conserva aún, un récord de 11 años con sustanciosos beneficios y su posición entre Europa y Latinoamérica es la del líder, durante los nueve meses que permaneció en almoneda, tuvo que soportar todo tipo de desdenes de boca de quienes se presentaban como presuntos candidatos a compradores, y que en realidad eran sus principales competidores: Lufthansa, Air France y British Airways.

Particularmente lacerante fue la actitud de la británica, habida cuenta de que durante la última década ha sido el socio industrial de Iberia y su principal accionista. En buena medida el proceso de venta del 100% de las acciones de la española no llegó a buen término porque British se negó de manera reiterada, y por boca de su consejero delegado Willie Walsh, a invertir 'ni una sola libra' en la operación.

La complicidad de Conte con Walsh puede resultar clave para el éxito de la integración

En los días durante los que aquella desesperante venta no progresaba ni se frustraba, se dejaron oír opiniones de desaprobación. Afirmaban que la compañía española no era tan débil como para encontrarse en una situación en la que sólo su venta a 'un grupo internacional fuerte' podría asegurar su viabilidad. A la vez indicaban que tampoco British podía ser considerada una compañía tan poderosa y tan bien gestionada como para permitirse el lujo de despreciar con malos gestos la oportunidad de tomar a largo plazo el control sobre la española.

La irrupción de Caja Madrid durante el mes de noviembre de 2007 para hacerse con los paquetes accionariales de los que se desprendían otros accionistas de referencia, Logista y el BBVA, tomando una posición del 23% en Iberia, terminó con un proceso de venta al que, a esas alturas, no se veía una salida positiva.

Ayer durante la rueda de prensa en la que los dos primeros ejecutivos de Iberia y British, Fernando Conte y Willie Walsh, anunciaron que se pone en marcha una fusión 'entre dos compañías fuertes para conseguir una que sea más poderosa', menudearon las preguntas que pretendían saber de boca del primer ejecutivo británico '¿qué es lo que se ha modificado en los últimos meses para que usted haya cambiado tan radicalmente de opinión?'. ¿Qué ha ocurrido para que Iberia se haya transformado en un compañero de viaje con el que es 'un motivo de gran alegría satisfacción' iniciar un proceso de integración?.

La forma en que se han sucedido los acontecimientos desde que Caja Madrid tomó una posición clave en el futuro de Iberia, indica que el anunció de fusión realizado ayer por Conte y Walsh se debe más al empuje y al empeño de los accionistas y ejecutivos de la aerolínea española, que a la iniciativa en el proceso de la contraparte británica.

El papel jugado por la caja que preside Miguel Blesa ha sido determinante en la puesta en marcha del proceso de integración y su capacidad de decisión puede ser clave en el futuro de la sociedad integrada, toda vez que las cuentas de canje pudieran convertirla en su primer accionista con una participación en una horquilla entre el 8% y el 10%.

Los espejismos, sin embargo, también existen. Igual que hace meses Iberia no podía ser considerada como una compañía insignificante merecedora del desprecio de sus posibles compradores, hoy ante el arranque del proceso de fusión con British, quienes están inmersos en el proceso tienen que ser conscientes del tamaño y de la posición real de las dos compañías para hacer viable el proyecto resultante.

El diseño de la fusión, tal como ayer fue comunicado, deja a salvo el futuro y la estructura de las dos aerolíneas y de las dos marcas originarias, así como el dominio en los respectivos mercados. Este esquema ha funcionado en la integración de Air France y KLM, la de más éxito que se ha producido en el sector, y no tiene porque fallar en esta ocasión. Los problemas pueden surgir cuando se plantee el reparto del poder y el control sobre la estrategia del grupo aéreo resultante en la constitución de la sociedad en la que se volcarán las participaciones accionariales de los dueños de las empresas originarias.

Pugna por el control

Tanto Walsh como Conte reiteraron ayer que la estructura de propiedad que hoy tienen Iberia y British permitirá que los dueños de la sociedad futura no trasladen al nuevo escenario las conveniencias corporativas de sus compañías de origen ya que a la mayoría de ellos sólo les mueve un interés puramente financieros en el mantenimiento de esta presencia.

La complicidad que ayer demostraron Fernando Conte y Willie Walsh y que, según informaciones solventes, se ha mantenido inalterable durante los últimos años y en las más adversas circunstancias, puede resultar clave para que dentro de doce meses la fusión de Iberia y British Airways sea una historia de éxito y no un sonoro fracaso. Ambos comparten una idea del proceso de fusión y también una concepción coordinada de los pasos que deben darse en el inmediato futuro para orientar al proyecto común en un panorama de crisis económica que afecta de manera espacial a las aerolíneas. Ojalá que los deseos de fusión compartidos ayer, y no los desdenes anteriores, puedan hacerse realidad.