¡No a la guerra (de precios)!
Ante el temor a una crisis de la demanda, la distribución reacciona con descuentos y bajadas de precios que superan muchas veces el 30%. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las bajadas de precios no se basan en un análisis profundo de sus efectos, sino más bien en los presentimientos de los directivos marcados por la crisis.
La gran mayoría de empresas raramente cuantifica los efectos que el descenso de los precios tiene sobre los beneficios. Si los cuantificase, no descendería los precios tan drásticamente. Por ejemplo, un distribuidor con un margen del 20%, al bajar los precios un 10%, ¡tendría que vender un 100% más en volumen sólo para igualar beneficios! Sobra mencionar que incrementar las ventas un 100% en un mercado saturado, con clientes restringiendo su consumo frente a la crisis, es, dicho prudentemente, bastante difícil. De la misma manera, si el margen fuera menor -como suele ser el caso para los minoristas- el incremento en las ventas debería ser incluso mucho mayor.
Frente a este hecho es difícil de entender por qué empresas como Sfera o Cortefiel ofrecen descuentos de un 30% o más. Según la experiencia de Simon-Kucher & Partners, consultora de estrategia y marketing y experto reconocido en la gestión de precios, existen tres razones principales que explican este comportamiento.
La primera es que hay muchas empresas que se centran sobre todo en la cuota de mercado y no en los beneficios. Véase el caso de un director ejecutivo que afirma: 'Aquí cortamos cabezas si perdemos un 0,1% de cuota de mercado, pero a nadie le interesa realmente si nuestros beneficios disminuyen un 20%'. Según nuestra experiencia de cientos de proyectos en empresas, pocos directivos persiguen el objetivo de maximizar los beneficios de forma consecuente y con empeño.
La segunda razón por la que hay fuertes bajadas de precios es una gestión poco profesional de los mismos. Seamos sinceros: ¿qué empresa gestiona sus precios iguales o mejor que sus costes? 'Cuando tiene que ver con los precios que pagamos, los estudiamos, los localizamos y trabajamos en ellos, pero con los precios que cobramos somos demasiado despistados. Nunca permitiríamos algo similar en temas de coste', afirma un gerente.
Por último, en la mayoría de los casos se desconoce la elasticidad de los precios. Peor aún, muchos responsables sobrestiman completamente la elasticidad de los precios. Por ejemplo, los comerciantes anteriormente mencionados, que bajaron los precios un 30%, suponían que la elasticidad de precios era de -10 o más, llevando a un aumento en el volumen del 300%. Sin embargo, en la realidad, los precios de los bienes de consumo no suelen ser así de elásticos; su elasticidad normalmente oscila entorno el -1,5 y el -3, en casos excepcionales hasta -6. En la mayoría de los casos, las bajadas de precios son verdaderas máquinas de quemar dinero.
Para mejorar la situación actual hay que poner en práctica tres pasos. Primero, los ejecutivos tienen que concienciarse de los efectos negativos que suponen las bajadas de precios. Es necesario cuantificar con antelación los posibles efectos de los cambios de precios sobre los volúmenes de venta y los benéficos. Tomar decisiones con tanto impacto basándose únicamente en la intuición y el buen presentimiento no sólo es imprudente, sino peligroso. Segundo, hace falta profesionalizar la gestión de los precios de los distribuidores con herramientas como el pricestrat, análisis Van Westendorp, pricing scorecard, etcétera, que facilitan un pricing profesional con una gestión de precios optimizada. Tercero, es fundamental buscar alternativas a las bajadas de precios directas. Siempre existen alternativas como, por ejemplo, estrategias de signaling para evitar guerras de precios, bajadas de precios discrecionales para segmentos específicos o para productos o servicios que ofrecen menos valor para el cliente, e incluso una subida inteligente de precios. Seguramente, llevará algún tiempo alcanzar estas metas y cambiar la mentalidad de los gerentes. Pero, como dice el refrán, más vale tarde que nunca.
Krohn es director general de Simon-Kucher & Partners en España y Daus es senior consultant en la oficina en Madrid de Simon-Kucher