Líderes para capear el temporal
El ejecutivo ha de tener sólida experiencia, cultura internacional y saber mantener la calma para no tomar decisiones precipitadas
La mayoría de los ejecutivos que lideran las compañías en España han vivido momentos de gloria, de expansión y de grandes beneficios económicos. Pocos han padecido como gestores una crisis. Y ahora les tocará prepararse para afrontar un momento delicado. Para unos será su primera experiencia, y otros tendrán que recordar las recetas con las que sobrevivieron a anteriores crisis, como la de las puntocom o la de principios de los años noventa. Los datos no son muy halagüeños y la economía mundial está en un proceso de desaceleración. Según los datos publicados esta semana por el Fondo Monetario Internacional (FMI), la previsión de crecimiento mundial para este año se recortó medio punto, hasta el 3,7%. En el caso de España, la rebaja ha sido mayor, del 3,8% de 2007 a sólo el 1,8%. Todo esto es consecuencia principalmente del desplome inmobiliario y de la crisis financiera mundial. Por tanto, se avecina un temporal. Y para capearlo se requieren líderes que apliquen determinadas habilidades y sepan estar a la altura del delicado momento.
Según el presidente de la consultora de selección de altos directivos Ray & Berndtson, José Medina, es necesario que el ejecutivo tenga carcasa, o lo que es lo mismo, 'que tenga experiencia de éxito y que ésta sea contrastada en un puesto similar, pero además ha de tener experiencia en cultura internacional, lo que no significa tener que hablar idiomas, sino saber desenvolverse con otras culturas'.
Pero además ha de tener habilidad para tocar las teclas predictivas y saber que la eficacia va a estar en la profesionalidad de las personas. 'No se puede quedar sólo en la música, sino que hay que prestar atención a la letra porque lo que hoy es blanco mañana puede ser negro'.
'En 1993 vivimos una gran crisis, y además fuera del euro. Para crisis las de antes, ahora son suaves tsunamis'
Según Medina, el directivo tiene que hablar de presente y de futuro, nunca mirar al pasado. 'Eso significará que tiene iniciativa, que tiene capacidad para tomar decisiones, pero sobre todo que mantiene una actitud positiva de las cosas'. También es necesario, que el líder sepa medir los riesgos, 'ya que su gestión tiene impacto en la cuenta de resultados', apunta. Sobre este punto incide el director general de Esade, Carlos Losada, para quien es muy importante no reaccionar precipitadamente. 'Yo no tengo recetas, pero lo que más valoro es la capacidad de ver la crisis en su justa medida y, en función de ello, actuar en consecuencia'.
Lo importante, asegura, es no tomar medidas excesivas 'y eso se consigue haciendo un buen diagnóstico'. Losada, que siempre muestra una actitud positiva, tiene en cuenta la previsión de que en 2010 España crecerá de nuevo a más del 3%. 'Hay que tener en cuenta que hay un final, y, por tanto, hay que considerarlo y gestionar no sólo teniendo en cuenta el corto plazo, sino el futuro de la compañía. Y para ello también hay que saber transmitir los mensajes'. De forma gráfica explica que cuando llega una crisis, 'hay que abrocharse el cinturón dos agujeros, no diez'.
Hay quienes, como Manuel Bermejo, gerente de programas de alta dirección del Instituto de Empresa, en tiempos difíciles, diferencian dos perfiles de alta dirección. 'El gestor, aquel que focaliza su actuación en el control del gasto, en la eficiencia y el progreso; y aquellos que apuestan por ejecutivos emprendedores, que sacan el máximo jugo a la organización'. Lo ideal para afrontar el momento que vivimos sería una mezcla de ambos perfiles. 'Y sobre todo no olvidar que hay que mantener la calma, la serenidad y no tomar decisiones precipitadas'. Pero a la vez, así lo cree Bermejo, tampoco hay que estancarse, ya que se requiere tener una estrategia para poder anticipar los cambios.
'También se precisa una importante capacidad para movilizar personas y proyectos, con el fin de hacer que las cosas sucedan. El mundo cada vez está más influenciado por las cosas que pasan', agrega Bermejo.
Equilibrio es una palabra clave para el presidente de Liberty Seguros, José María Dot, 'entre la estrategia a largo plazo y a corto, y del impacto que ésta última va a tener en la cuenta de resultados'. Hay que conjugar ambas carreras, 'porque la estrategia es muy importante, pero también es necesario saber si vas a llegar a conseguirla'. Dot reconoce que nos es fácil mantener ese equilibrio. 'A veces, si sólo te dedicas a capear el temporal puedes tomar el rumbo equivocado'. En su opinión, la esencia de una empresa se encuentra en el equipo de personas, que gana peso en los momentos de crisis. 'Saber gestionarlos es decisivo'. Parece de manual, pero a veces es difícil conseguirlo.
Según Dot, donde mejor se observa todo esto es en los equipos de fútbol. 'Los hay estupendos, con unas plantillas aparentemente buenas, pero muy mal gestionadas. Y luego hay casos, como el del Getafe, donde se ve el buen hacer del directivo'. Porque es en los momentos duros cuando hay que arrimar el hombro. 'Cuando las cosas funcionan se hace todo razonablemente bien, pero cuando las cosas van mal es cuando hay que hacer un mayor esfuerzo'.
Para afrontar el vendaval, este ejecutivo considera que la experiencia internacional es un plus a tener en cuenta. 'Haber trabajado en el extranjero o en grupos internacionales te ofrece una gran ventaja, como es tener una visión más globalizada de la realidad'. José María Dot realizó estas declaraciones nada más aterrizar de un viaje de trabajo a Colombia. La experiencia había sido más que positiva: 'Me enriquece porque veo cómo puedo afrontar los problemas de una manera diferente a como habitualmente lo hago. En Colombia tienen que capear situaciones diferentes, por otros motivos distintos a los nuestros, y ver cómo lo hacen resulta un gran aprendizaje'.
Será la ocasión de echarle imaginación a los negocios. 'Llevamos cerca de 15 años con el viento a favor, y eso es bastante más fácil de gestionar que cuando sopla en contra, pero ahora es el momento de que las empresas desembarquen, por ejemplo, en la zona de Asia Pacífico y en China. Hasta la fecha no ha habido grandes operaciones españolas en estas zonas, y es necesario que haya más iniciativas de calado', asegura Manuel Bermejo, que asegura que los ejecutivos españoles son más de hacer, 'y no tanto de pensar y de reflexionar'.
Tener esperanza
El consultor Douglas McEncroe afirma que un líder, en tiempos de crisis, ha de 'tener las ideas claras, saber cuáles son las bazas fuertes de su negocio y conocer qué es lo que tiene que hacer de manera diferente para poder salir del bache'. Movilizar a su equipo también es necesario, sobre todo si se desea realizar un cambio. 'Y a la vez, controlar sus emociones, trasmitir tenacidad pero también tranquilidad. La esperanza es necesaria, ya que se puede reconocer que existe una crisis, pero también hay que creer que se puede salir de ella'.
Según McEncroe, un ejecutivo tiene que ser digno de confianza. 'En situaciones adversas es muy importante tener palabra y ser integro y coherente. Ha de ser comprensivo porque la gente puede tener miedo. Para ello hay que gestionar muy bien la comunicación y asegurarse de que los mensajes del líder no se distorsionan'.
Para muchos ejecutivos será su primera crisis. 'Pero no hay que tenerle miedo. España es un país que se ha visto en peores situaciones que las de ahora. En 1993 vivimos una gran crisis, y además estábamos fuera del euro', señala José Medina, quien recalca que 'para crisis las de antes, ahora son malos momentos que nos sirven para que los tsunamis sean más suaves'.
Es optimista en cuanto a la capacidad de adaptación y de reacción de los ejecutivos españoles. 'Nuestra clase directiva está perfectamente preparada para afrontar este momento'. Porque si algo tiene a su favor, apunta el presidente de Ray & Berndtson, es que el 'directivo español tiene mucha cintura y sabe adaptarse a los cambios'.
Lo que sucede es que muchos ejecutivos y profesionales, señala Carlos Losada, actúan con mentalidad de crecimiento, la que han vivido en los últimos años, y están acostumbrados a los buenos momentos porque nunca han padecido una crisis, y ahora tienen que cambiar su mentalidad. 'Por ello, el líder tiene que saber comunicar el momento en el que se encuentran y lo que se requiere para afrontar esa situación', señala el director general de Esade. En su opinión, si la crisis llega a ser muy fuerte se requerirá 'recentralizar muchas decisiones, todo lo contrario de lo que se venía haciendo hasta ahora, en la que se descentralizaba todo'.
Conviene, apuntan los expertos consultados por este diario, estar preparados por si se avecina una fuerte tormenta, pero también hay que estar tranquilos para diagnosticar cómo afectará a cada organización la crisis y sobre todo ser cautos en la toma de decisiones, con el fin de no precipitarse y dejarse cegar por los resultados a corto plazo. Después de la tormenta siempre escampa y suele salir el sol. Pero es más, apunta José Medina, en el peor de los casos, 'siempre hay que estar dispuesto a trabajar más para ganar lo mismo'.
El nuevo rol se asemeja a un donut
El papel de los ejecutivos en tiempos de crisis se asemeja a la forma de un donut. La explicación pormenorizada de esta teoría la ofrece José Medina: 'El impacto del éxito en la gestión tiene forma de rosco. La descripción oficial de un puesto directivo es la parte hueca del dulce, es la responsabilidad, lo que hace que fracases o tengas buenos resultados'. De hecho, el fracaso le vendrá dado al ejecutivo, matiza el presidente de Ray & Berndtson, por no cumplir con lo que te piden.En cambio, la masa, aquello que rodea al centro, representa las oportunidades, la imaginación, la valentía para calcular riesgos y las medidas que se toman para salir a flote. 'Si te limitas únicamente a cumplir con tus obligaciones no vas a tener éxito por ello, vas a cumplir únicamente con tu cometido, mientras que si innovas, si eres creativo y haces otras cosas distintas a las que te piden es cuando puedes cosechar logros', explica Medina.Porque el criterio de éxito de un directivo se basa, a partir de un estudio realizado por Ray & Berndtson, en las aportaciones y logros reconocidos, dentro de una carrera ascendente, con un incremento progresivo de responsabilidades en la misma empresa o en otras. A nivel personal, es la satisfacción por el logro de las metas profesionales y de lo hasta ahora conseguido, con buena autoimagen.'Por el contrario, el criterio de fracaso, parcial o completo, es el de una carrera con altibajos, horizontal estancada o descendente, a veces con importantes errores en la gestión o en el cambio de empresa'. Dicha carrera, asegura el estudio realizado por la citada consultora de servicios profesionales, está generalmente acompañada de una cierta insatisfacción, conformismo y una pésima imagen de uno mismo.Los directivos de éxito suelen dejar huella, obras consolidadas o a punto de consolidar por sus sucesores. Son personas que influyen en su contextoy lo modifican. De hecho, las cosas son distintas después de que ellos pasan. Por el contrario, el ejecutivo mediano apenas deja huella. Su paso por la empresa resulta intrascendente, pasa desapercibido y, a veces, deja las cosas mucho peor.El buen directivo crea, deliberadamente o no, escuela. Es el liderazgo de predicar con el ejemplo, sin pretenderlo. Una actitud que en los tiempos que corren no hay que desdeñar.