'Mi llegada a Sanitas ha sido dura'

Su llegada a la compañía de seguros médicos privados y de asistencia sanitaria supuso una auténtica revolución. Fue hace dos años y su misión era sacar a la organización del letargo en el que estaba sumida desde hace tiempo

Su carrera se ha forjado en multinacionales. El currículo de Pablo Juantegui, economista, nacido en San Sebastián hace 44 años, es breve pero rotundo. Fue primer ejecutivo de TPI España, pero antes había sido director general de González Byass, directivo en Coors Brewing Company, en Mars y en IBM.

¿Qué balance hace de estos dos años al frente de la gestión de Sanitas?

'Tengo la responsabilidad de sacar adelante la empresa y dirigir un equipo en un entorno de transparencia' 'Cuando no es una crisis lo que te lleva a una compañía, es importante ganarse la confianza y mostrar que puedes aportar valor con tu experiencia'

'Exijo que no se cometa el mismo error dos veces'

Está siendo una experiencia muy positiva porque se trata de un sector diferente al que yo había trabajado, pero sabía que llegaba a una compañía de éxito, donde no había problemas, sino una problemática en particular, que es la que rodea a las empresas de éxito, como es la complacencia. Todo esto se había trasladado a varios aspectos de la organización. Existía una tendencia a no compararse, se negaba la existencia de la competencia. Todo iba bien, pero el muñeco estaba roto, ¿y para qué arreglarlo? Mi llegada a Sanitas ha sido dura, sobre todo por el hecho de acortar la curva de aprendizaje de la organización y de acoplarla a sus necesidades. También me he ocupado de desarrollo estratégico.

¿Qué es lo que primero que debe hacer un alto ejecutivo cuando llega a una compañía?

Cuando no es una crisis lo que te lleva a la empresa, es importante ganarse la confianza y mostrar que puedes aportar valor con la experiencia que tienes. En mi caso, creo que he aportado, y es algo que le faltaba a la compañía, trabajo en equipo. Se trabajaba poco en grupo y yo no concibo la gestión si no es con la colaboración de todos. El todo es más que la suma individual de las partes. Yo me he traído a Sanitas a parte de mi equipo en Telefónica.

¿Y eso no ha generado tensiones?

Sí, eso ha generado malestar tanto en el equipo antiguo como en el nuevo, pero es algo que hemos superado porque ahora la capacidad que tenemos para trabajar en equipo es extraordinaria, y lo que hemos hecho ha sido formar con el antiguo equipo una cédula integrada. Es importante que la gente se sienta libre para expresar sus opiniones. Hay una tendencia a decirle al jefe lo que quiere oír, y es un grave error. A mí me permite saber dónde estoy en cada momento. Y eso ha originado, a su vez, que el resto de la organización me pueda decir las cosas directamente. Puedo ser percibido como un poco agresivo, pero hay que extirpar ese miedo al jefe.

¿Usted acepta la crítica?

Me encantaría decir que sí. Lo que trato es de fomentar que la gente entre en mi despacho y me cuente lo que quiera. Una crítica frontal me fastidia mucho, pero suelo gestionarla bien. Mi responsabilidad es sacar adelante la empresa y dirigir un equipo dentro de un entorno de transparencia para que todos puedan decir lo que piensan a todos los estadios de la organización.

A pesar de que dice aceptar bien las críticas, se ha traído a una parte de su equipo, necesita estar rodeado de gente de confianza.

Pero eso no significa estar rodeado de amigos. La confianza se forja con el roce, demostrando que estás a la altura de lo que dices. El hecho de permitir que cada uno pueda desarrollar su responsabilidad ayuda. Es la persona la que hace el puesto, el desarrollo de los equipos y la consecución de los resultados. Con este equipo he trabajado en situaciones muy duras, pero aprendes más de las crisis que de las bonanzas. La capacidad de liderazgo se ve cuando se une a la gente en las soluciones de los problemas. Adicionalmente, los equipos unidos tienen que pensar que las cosas se pueden hacer de otra manera.

¿Cómo define usted a los equipos de alto rendimiento?

Son los que hacen las cosas un poco mejor que el resto. Se trata de avanzar una milla más. Por ejemplo, el año pasado, el primero de nuestra gestión, conseguimos superar los objetivos en más del 20% de lo previsto. Este año, en seis meses hemos conseguido superar lo que hicimos el año pasado. Estamos sorprendidos, pero la clave está en intentar siempre superar los objetivos fijados. Solemos hacer mucha autocrítica, sobre todo para intentar hacer más cada día. Lo importante es dar libertad y flexibilidad, dentro de un entorno en el que se puedan aportar ideas. Hay que intentar siempre salir de la zona de confort porque eso te lleva a descubrir que se pueden hacer otras cosas.

¿Cómo se definiría como ejecutivo?

A tenor de los resultados, lo que puedo destacar de mí es la capacidad para hacer equipos. Si traigo al equipo de Telefónica, es porque es gente que está a gusto, se desarrolla y sabe disfrutar. Tengo capacidad para generar entusiasmo, para hacer creer a la gente que sus capacidades son mayores, y eso es lo que nos hace llegar más lejos. Y si se tienen en consideración los resultados obtenidos, pues merece la pena el esfuerzo realizado.

Hasta su llegada, de la gestión diaria de Sanitas se ocupaba John de Zulueta, que ha pasado a ocupar el cargo de presidente, ¿ha heredado algo de su modelo de dirección?

No conozco su modelo de gestión porque yo no estaba aquí; él se ocupaba del día a día. Entró en esta empresa hace 16 años y mantengo una relación extraordinaria con él, pero mi modelo de gestión no se parece en nada al que existía. Lo que me encontré no se adaptaba en nada a lo que yo creía que debía ser esta compañía. El nivel de fricción y de confrontación interna era importante, y en el comité de dirección no había demasiado buen clima. Yo me propuse cambiarlo.

Da la sensación de ser muy exigente.

Lo soy. Pido compromiso, lealtad, transparencia y honestidad a rabiar, pero sobre todo en la forma de pensar. La única manera de ser honesto es contigo mismo.

¿Y usted qué les aporta a los que trabajan a su lado?

Ante todo les dejo hacer. Lo que sí es cierto es que yo soy de los que siempre quiere saber, quiero estar informado, con el fin de que la gente pueda tener capacidad de maniobra y actuar en consecuencia. Estoy encima de todos los temas, aunque cada uno asuma su responsabilidad. Admito el error, pero no lo voy a fomentar. Yo pido y exijo que no se cometa el mismo error dos veces.

Parece un hombre afortunado, siempre ha trabajado en empresas de éxito.

He tenido suerte, en la mayoría de los casos, con los jefes. En Telefónica la orientación a resultados es increíble, sobre todo porque la Bolsa te exige dar el do de pecho en la consecución de objetivos.