José Ignacio Arraiz

'Los liderazgos que duran 20 años no son buenos'

Tiene 45 años, nació en Vitoria, pero se siente donostiarra. Desde hace dos décadas vive entregado a la consultoría, de la que se desentiende los fines de semana cuando se escapa a San Sebastián, 'ciudad que tiene un efecto muy beneficioso'.

Es un hombre pausado y si algo transmite es confianza. Parece de fiar. Es de esas personas a las que se les compraría un coche de segunda mano. José Ignacio Arraiz pilota desde hace casi un año la consultora Hay Group. Es ingeniero industrial y máster en Dirección de Empresas por el IESE, ha desarrollado prácticamente toda su carrera profesional en Hay Group, empresa de la que es socio desde 1992, donde ha desempeñado hasta ahora la dirección del negocio de retribución e innovación en España. Sin duda, es uno de los mayores expertos en temas de remuneración de este país.

Desde su condición de consultor y al estar en permanente contacto con el mundo empresarial, ¿qué diagnóstico haría de la alta dirección española?

A los directivos españoles los veo bien. En general, tienen una combinación de rigor y de intuición que les hace ser muy competitivos. Hay directivos, como puede ser el modelo sajón, que necesita más planificación, pero el español se adapta muy bien a los cambios. En este sentido, los veo bien, aunque observo un inconveniente generalizado que tiene que ver con la dirección de personas. El problema es que nuestro sistema educativo no contempla para nada las habilidades de dirección de personas o la comunicación, la empatía y el desarrollo, que son temas que dejamos al azar. Las empresas están ahora inmersas en un proceso de mejora del liderazgo, ya que la formación que se tiene es más de descubrimiento que de aprendizaje. Es sorprendente ver cómo descubren que la forma en la que se comunica el directivo impacta de forma negativa. Por ese motivo los procesos de coaching están siendo muy útiles para descubrir los puntos fuertes y débiles.

¿Están abiertos a la formación?

Sí, porque al final son conscientes de que necesitan ese aprendizaje. En España, asciende el directivo que más sabe, el jefe de ventas suele ser el comercial que más vende, pero eso no siempre es positivo porque se dan cuenta de que cuando se accede a un puesto de dirección no se requieren conocimientos técnicos si no sobre dirección de personas.

Toma el testigo de un presidente como Enrique de Mulder, ¿es difícil suceder a un ejecutivo con una personalidad tan arrolladora?

Yo tengo una personalidad diferente a la de De Mulder, que tuvo una etapa larga dentro de la compañía. Yo creo que todo el mundo ha entendido que ya de por sí las dos etapas van a ser diferentes, pero no porque lo anterior fuera malo, si no porque somos distintos. Yo soy más planificador, menos intuitivo, me gusta tener un modelo y seguirlo. Lo que yo pretendo es que Hay Group se convierta en empresa de consultoría con una estrategia elaborada, con metodología y más internacional.

De Mulder estuvo 13 años en el cargo, ¿seguirá su ejemplo?

Creo que es bueno dejarlo antes. Por una razón sencilla, para el cargo de presidente se necesita tener un plus de motivación, nadie te puede ver desanimado. No puedo decir qué mal va todo, tengo que aparentar autoconfianza, no puedo tener momentos bajos, y al final se te agotan las ideas. Los megaliderazgos que duran 20 años no son buenos porque son difíciles de sustituir.

Lleva 20 años en la misma compañía, ¿no ha tenido la tentación de dejarla?

He tenido ofertas, pero la consultoría es un oficio como otro cualquiera, que unos lo ven como algo vocacional y otros lo utilizan para aprender y también es legítimo. La carrera de un consultor está muy planificada. Normalmente, comienza participando en proyectos y va aprendiendo, luego dirige proyectos y a otros compañeros y, por último, se dedica a vender. Son los tres estadios de la carrera. Un consultor que lleva años en el hacer es un bombón para las empresas porque se trata de un profesional interesante, ya que tiene mucha experiencia acumulada sobre el mundo de la empresa. En cambio, cuando ya gestiona proyectos aspira a dirigir puestos directivos medio altos. El mes próximo, organizamos una convención de antiguos consultores. Ya somos 200, el colectivo más importante de recursos humanos de España. Las consultoras somos fábricas de talento.

'Deberíamos tener una mentalidad más asiática'

¿Qué perfil debe reunir un consultor?

En primer lugar, debe ser una persona curiosa, con ganas de aprender, de enfrentarse a cosas nuevas. Además debe ser inconformista y ambicioso. Al final, es una profesión como otra cualquiera. Tienes que aprender y desaprender. Con eso y con un poco de ambición se puede ser un magnífico consultor cualificado para desenvolverse en un sector muy competitivo. Cada día tienes que pasar un examen con un cliente y para ello tienes que tener motivación.

Se trata también de una ocupación absorbente.

Sí, porque el cliente es muy absorbente. Cuando el cliente llama a un consultor es porque tiene un problema y tienes que estar ahí para darle una respuesta. Yo, por ejemplo, trabajo unas 10 o 12 horas diarias, pero los fines de semana son sagrados. Es importante tener un cierto equilibrio entre la vida personal y la profesional porque si no, al final, lo acabas pagando.

Las empresas parecen estar obsesionadas con los resultados y con la productividad, ¿esto puede hacer que se olviden de otros detalles importantes?

Creo que están demasiado obsesionadas con los resultados. Parece que es lo único importante. Aunque se habla mucho de temas como la responsabilidad y la sostenibilidad, seguimos con la espada de Damocles de la cuenta de resultados. Nos fijamos más en el corto plazo que en el largo y eso es algo que debemos corregir.

¿Cómo se puede empezar a cambiar?

Tenemos que empezar a aprender a cambiar de mentalidad. A seguir el ejemplo asiático, a ser más pacientes, a mirar más el largo plazo, a ser más reposados, no tan impacientes. Vivimos de una manera muy acelerada que no es buena para nuestra salud mental ni tampoco, a la larga, para la marcha de las empresas. Debemos pararnos a reflexionar. Un buen ejemplo lo tenemos en el sector de la automoción. Los estadounidenses miran los resultados trimestrales de manera obsesiva. Un ejemplo de esa forma de hacer las cosas de manera reposada es Toyota, que mira el largo plazo y este año va a ser la número uno mundial. A veces, por esa obsesión por los resultados, no damos tiempo a ver los frutos a largo plazo.