Cómo detectar el aprecio de los jefes
Comunicarse y mantener una relación fluida son los mejores caminos para conocer la opinión del 'staff'
Es posible alcanzar un juicio acertado sobre la opinión que los jefes tienen sobre las personas que trabajan con ellos? ¿Hay algún sistema para adelantarse a sus críticas, y más cuando las causas que las provocan pueden conducir al ostracismo o a perder el empleo? Caminos y tácticas parece haber varios, pero en lo que coinciden los expertos es en señalar que lo mejor siempre es hablar, conversar con los jefes, aunque con más o menos sutileza y periodicidad en función del puesto que se ocupe. Y también manifiestan que la falta de aprecio por la labor de un empleado no siempre conlleva acciones muy evidentes como la críticas duras y directas o medidas como los intentos de aislamiento. Las consecuencias pueden ser, por tanto, imprevistas para el implicado.
'Es uno de los temas que más me llama la atención de las relaciones empresariales: la falta de comunicación interna, señala Juan Rivera, del Instituto de Liderazgo'. 'Y esa carencia provoca, a veces, que una persona sea despedida y no acierte a saber el porqué. Hay que intentar no llegar a esa situación en la que en el fondo subyace un importante problema de comunicación', añade.
Y Eduardo Rábago, gerente de la consultora Norman Broadbent, señala que una de las primeras obligaciones de un jefe es ayudar a mejorar el trabajo de las personas que están con él. 'Debe detectar los errores, pero también las potencialidades. A veces es imposible que el equipo mejore cuando no funcionan esos mecanismos', manifiesta. Cree además que muchas veces hay una falta de coraje de los responsables de la dirección de una compañía para indicar cuáles son los problemas de actuación en el ámbito laboral y cuáles pueden ser las consecuencias. A su juicio, esa situación debe ser contrarrestada con la comunicación, llevando ésta al terreno de lo concreto. 'Hacer preguntas es un tema clave', destaca.
Asimismo para Isabel Crespo, directora de Right, es siempre oportuno hacer preguntas, ser curioso, ya que es una actitud que suele significar 'que se está implicado' y es una posición que es detectada por los superiores. 'Si tomas las riendas, si asumes decisiones sobre tu futuro, si eres emprendedor, además de lograr información, vas a ser más valorado', subraya. Y no recomienda una relación acomplejada. 'Es bueno interrelacionarse con los jefes, mantener conversaciones entre iguales saliendo del entorno formal'.
También Juan Rivera se refiere a esas relaciones e indica, en primer lugar, que 'por muchos máster que una persona tenga debe ser consciente que tiene que adaptarse a su jefe'. Pero eso no significa que no se puedan abordar algunos contactos con un sistema directo e informal. 'Hay que utilizar los mecanismos más lógicos'. Otra vía es preguntar a las personas que están a su alrededor o a los propios compañeros. 'Nuestra experiencia es que los jefes tienen, a su vez, otros jefes y por eso no suelen valoran peor a los empleados que los compañeros de éstos'. Ese es pues otro camino válido.
Pero Eduardo Rábago enfatiza que, aunque se asuma que la comunicación es buena, las vías más idóneas para utilizarla dependen también de las empresas y del cargo que en ellas se ocupe. 'Si eres el director financiero no puedes estar continuamente preguntando cómo se valora tu trabajo; se puede generar desconfianza. A medida que seas más importante, menos preguntas; aunque se busquen otras líneas de comunicación y evaluación', declara.
Y, mientras, sin complejos, los empleados deben intentar implicarse en los objetivos, pero si una tarea no le gusta es mejor decirlo claramente, señala la directora de Right.
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Análisis por objetivos
Evaluación del desempeño. Juan Rivera se refiere a otros métodos más fórmales, que son los que las multinacionales y otras grandes empresas utilizan para valorar a sus directivos. 'Suelen consistir en formatos por escrito, entrevistas, análisis periódicos del grado de cumplimiento de los objetivos...'. Con estos sistemas, como el Benchmarks 360, se evitan además los problemas y conflictos que surgen si se tiene que decir a alguien directamente que no está trabajando bien'.Revisión salarial. Los métodos anteriormente descritos son también más objetivos, señala Rivera, como base de las revisiones salariales, aspecto que suele ser uno de sus objetivos. Pero destaca, como posible problema, que si no se aplicaba bien el programa, la labor de un año queda revisada en unos pocos minutos.Se anticipan medidas. Isabel Crespo, directora de Right, recuerda también que ahora las empresas no suelen esperar a caer en una suspensión de pagos cundo no les van bien las ventas y los resultados. 'Toman decisiones como la externalización de servicios, la concentración de divisiones o las deslocalizaciones para reducir costes. Y enfatiza que todas esas medidas afectan a la plantilla. Este aspecto igualmente aconseja, a su juicio, estar bien informados.Analizar datos. 'Si se tienen datos, se pueden analizar y es así más fácil reaccionar', señala Isabel Crespo. Con independencia de esos posibles consejos, recomienda 'estar preparados ante los virajes que dan los jefes, que además obedecen a otras estructuras, aunque los datos normalmente no se comunican hacia abajo'
en los ascensos
Siempre, con más o menos interrogatorios por el medio, el gerente de Norman Broadbent indica que las relaciones fluidas con los superiores son muy importantes, incluso a la hora de que éstos deciden los ascensos. Pero además destaca lo que a veces muchas personas olvidan: 'los galones también te los va a dar el equipo con el que se trabaja'. Sin su labor y colaboración es difícil 'lograr mejores puestos'. Por otro lado, precisa que su experiencia muestra que en general el grado de autoconocimiento que los empleados tienen de sí mismos no les lleva generalmente a recibir grandes sorpresas.