Aznar y los dilemas humanos del liderazgo
Las intervenciones de Aznar en público durante los últimos meses, tras dejar el poder, especialmente la última en su discurso inaugural de los cursos de verano organizados por la FAES, han sido inoportunas y perjudiciales para los objetivos y estrategia del PP y para su actual líder, Mariano Rajoy. Esto nos invita a reflexionar sobre uno de los grandes dilemas del liderazgo en las organizaciones y en la política: el de retirarse y pasar el testigo al sucesor.
Abandonar el cargo tras una carrera de éxito y dejarlo a otro, sea voluntariamente o por obligación, es un proceso emocionalmente muy doloroso para quien cede el poder. Algo grande acaba, aun retirándose con la gloria. Dolor y sensación de vacío aumentan tras la cesión, tanto más si la labor todavía está por acabar. Brota imperiosa la necesidad de ayudar al nuevo a continuar y completar el proyecto, 'mi proyecto', que ha sido la niña de mis ojos, el hijo que he dado en adopción.
La vivencia humana y emocional de este proceso es mucho más intensa y profunda de lo previsto por la razón y la lógica. Emociones, pasiones y sentimientos dominan la mente de quien cede el poder y, a veces, le empujan a cometer actos fallidos o errores que le perjudican a él mismo y al nuevo ocupante, a quien con frecuencia quiere ayudar sinceramente. Más todavía si los objetivos aún pendientes de cumplir se han visto trastocados en el proceso de cesión del poder, como le ha sucedido a Aznar.
En Búsqueda de Directivos han sido varias las ocasiones en que hemos asistido a este dilema del liderazgo. Tres ejemplos. El presidente de una gran compañía encargó la búsqueda de su sucesor para que, tras medio año de solapamiento con él, ocupara el puesto. Después de haber estado a punto de contratar a tres o cuatro excelentes candidatos, al cabo de más de seis meses reconoció que no le era fácil encontrar alguien que lo fuera a hacer mejor que él y que, en el fondo, no quería encontrarlo. En otra ocasión y en otra compañía, el presidente sí llegó a elegir a su sucesor, pero al año lo cesó, según él, por no saber llevar el proyecto con la eficacia con que él lo había hecho despegar y crecer. En una tercera ocasión, el director general saliente, que sin duda colaboró con toda honestidad en el proceso de selección, rechazaba sistemáticamente a los mejores candidatos y se inclinaba por los menos adecuados. Terminó siendo relevado y, sin su ayuda, la contratación del sustituto se pudo llevar a cabo con éxito. En los tres casos el director saliente colaboraba sincera y noblemente, pero era un claro obstáculo para la entrada o posterior despegue del sucesor. El inconsciente, decimos, nos traiciona, pero también nos muestra nuestros más profundos y verdaderos propósitos.
¿Cuáles son los motivos de estas conductas? Consciente o inconscientemente, al ser humano le cuesta mucho cambiar de paradigma: su forma de ver el mundo, las personas, los problemas y la manera de resolverlos. Allá se proyectan valores, creencias y motivos personales. A ellos nos aferramos, tanto más si no hemos podido completar el proyecto que queríamos, pues son entonces mayores y más vulnerables nuestras necesidades de reconocimiento y de autoestima. Emocionalmente no es fácil admitir que otros puedan hacer las cosas igual o mejor que nosotros y a su manera.
El líder con el síndrome de haber dado el hijo en adopción puede, a veces, transformarse en una rémora para su organización y para el nuevo líder que toma el relevo. El líder saliente puede llegar a perjudicarse a sí mismo y a la institución para la que trabajó eficazmente en otros momentos. La persona que en otro momento fue la solución, ahora se convierte en el problema. Formas eficaces de liderazgo en una época no lo son en otra. Así ocurre con frecuencia en el mundo de las organizaciones, en el de la política y, en general, en la vida. Y así le puede ocurrir a Aznar con los objetivos y estrategia del PP como partido y como institución.