No es lo mismo ser hoy que estar mañana

Las novedades en el orden económico internacional suscitan la cuestión de qué es lo que impulsa a las grandes compañías. Para el autor, una organización de alto rendimiento es aquella que equilibra de forma eficaz sus objetivos de hoy con los del mañana

Conscientes de la situación derivada de la globalización de los mercados, el incremento de la competencia y de los flujos de capital, el aumento de las transacciones electrónicas, la popularización de las tecnologías de bajo coste y la creciente complejidad de los clientes, muchas son las reflexiones que se producen en el seno de la empresa de hoy en día. ¿Qué es lo que realmente está impulsando a las grandes compañías? ¿Dónde reside su potencial? El nuevo marco conceptual del mundo de los negocios exige, en igual medida, un nuevo conjunto de capacidades prácticas orientas hacia las soluciones y la constante prestación de valor.

Cuando se analizan las fuerzas que influyen en la economía global surge siempre una pregunta ¿qué hace que una empresa tenga mejor rendimiento en su área de actividad en comparación al resto de sus competidores? Tras la identificación de las características y métricas necesarias para definir qué es un 'mejor rendimiento', se puede concluir que una compañía que equilibra de forma eficaz sus objetivos de hoy con los del mañana es una organización de alto rendimiento. Como bien dice la canción, no es lo mismo ser que estar. No es lo mismo ser hoy, que estar mañana. Incluso en los momentos más difíciles e inciertos, este tipo de empresas es capaz de convertir los obstáculos de hoy en retos, y éstos en oportunidades para reimpulsar su crecimiento. En suma, aprovechan las nuevas tecnologías y las prácticas comerciales para crear soluciones de negocio innovadoras que abran un camino sostenible hacia el crecimiento.

Hay que anticiparse a los cambios, sobre todo a los relacionados con los clientes

Esta definición, tan simple como sólida, es válida para todas las industrias y funciones empresariales, aunque varía significativamente de un sector a otro. Aun así, y desde un punto de vista metodológico, es clave que determinadas funciones se conecten a los factores que impulsan el valor industrial para ser consideradas competencias básicas. Una vez catalogadas estas competencias es cuando se pueden desarrollar las acciones necesarias para llegar a dominarlas y convertirlas en motor del cambio.

Y es que hay que anticiparse y dar forma a todos los cambios. Sobre todo a los relacionados con los clientes. La importancia del cliente para una empresa de alto rendimiento debe ser totalmente explícita. De igual manera, y también explícitamente, hay que convertir las ideas en realidades. No sólo las generadas desde la organización sino las trasmitidas desde los clientes.

Desde el punto de vista espacial y temporal, las compañías de alto rendimiento cuentan con unas estrategias y unas tecnologías que aprovechan al máximo el talento de sus equipos profesionales, ocupando un espacio propio y diferenciador respecto a sus recursos humanos. En el aspecto temporal, gestionan el hoy y el mañana con un doble foco, estudiando los resultados financieros que se pudieran obtener a tres o seis meses como a tres o seis años, analizando las consecuencias económicas del corto, medio y largo plazo.

De las investigaciones realizadas, se puede extraer un conjunto de empresas que no sólo han liderado distintos periodos de tiempo y mercado, sino que además han logrado excelentes resultados. Gestionan plantillas flexibles y cuentan con empleados fieles; piensan en estrategias globales pero actúan con autonomía en los mercados locales; aprovechan la tecnología y realizan las inversiones necesarias de cara a futuro, superando la mera búsqueda de reducción de costes a corto plazo. Su rendimiento descansa sobre seis parámetros:

l Disponen de perspectivas únicas del sector, lo que les aporta valor e impulso en el presente y futuro. Microsoft puede ser considerada un ejemplo en este punto.

l Funcionan con estructuras y procesos ágiles, de manera que transforman con rapidez ideas en realidades. La Agencia Logística de Defensa norteamericana es en este aspecto un referente mundial.

l Innovan en competencias estratégicas básicas, consiguiendo pleno dominio de la función del negocio. Dell es paradigma en este ámbito.

l Aumentan el control de sus actividades básicas, externalizando el resto y asociándose con terceros. Una institución como el Ayuntamiento de la ciudad danesa de Copenhague es el mejor ejemplo, tanto para la Administración pública como para la empresa privada.

l No pierden la referencia del cliente. En los últimos años están cambiando significativamente las empresas y su forma de hacer negocios, como también lo estamos haciendo nosotros, clientes de las mismas y usuarios de sus servicios, que nos hemos vuelto más exigentes y selectivos. Samsung así lo ha entendido y pone su foco constante en el cliente y sus demandas.

l Por último, utilizan las tecnologías de la información para innovar, a la vez que crean modelos de negocio más efectivos y productivos. Singapore Airlines es clara muestra de ello.

Aunque no se puede decir que haya un sistema exclusivo para crear una empresa de alto rendimiento, la presencia de estos seis parámetros explica -al menos- una de las capacidades que comparten estas compañías: el equilibrio entre los intereses actuales y las necesidades futuras. Siempre apostando por la innovación. Una innovación impulsada por el negocio en lugar de en soluciones impulsadas por la tecnología. Una fórmula que garantiza ser hoy y continuar estando mañana.