Alfredo Redondo: 'Los fabricantes de 'telecos' pueden olvidarse de crecer en facturación'

Nombrado en marzo consejero delegado de Alcatel España y presidente para Iberia y América Latina, llega a la filial avalado por una dilatada experiencia de dirección de la multinacional al otro lado del Atlántico y con el mandato de reforzar la posición de la empresa en la banda ancha

El cambio generacional llega a Alcatel España. Alfredo Redondo cierra una etapa de 20 años en los que Miguel Canalejo y Eduardo Villar lidiaron la liberalización de las telecos españolas.

Pregunta. Alcatel España ha vivido un largo proceso de reconversiones. ¿Le da ello ventaja frente a competidores cuyos ajustes han sido más recientes?

Respuesta. En España Alcatel fue durante años el suministrador casi único de Telefónica, que actuaba en monopolio. La entrada de competencia obligó a una reconversión prolongada que, creo, hemos culminado con éxito. Pero ahora las cosas han vuelto a cambiar y nuestro sector ya no es el de las telecomunicaciones, sino el de la sociedad de la información. Ello nos enfrenta a un reto más importante que la liberalización.

P. ¿Cuál es el reto?

R. Durante años hemos suministrado y construido las carreteras y autopistas para asegurar que la gente pudiera telecomunicarse. Ese objetivo está básicamente cumplido. Hoy no hay listas de espera, la penetración en fijo y móvil es alta y existe una oferta de redes troncales que es superior a la demanda. Hay competencia. ¿Qué hacer a partir de ahora? El reto es conseguir que se utilicen mucho más estas redes, esto es, desarrollar la sociedad de la información.

P. Alcatel ha cerrado sus plantas de producción en España; ya no es una empresa industrial, sino puramente comercial.

R. Seguimos siendo una empresa industrial, lo que ocurre es que la cadena de valor ha cambiado. Antes los clientes nos pedían que les fabricáramos un producto y nosotros nos limitábamos a hacerlo y a instalarlo en una fecha determinada. Ahora se ha producido un fenómeno por el cual hay otras compañías que son más eficientes en la fabricación final de ciertos productos. Las necesidades de nuestros clientes son más complejas y nuestro trabajo ya no es sólo suministrar e instalar, sino ayudarle a decidir y a facilitar una solución integral a lo que necesita.

P. La crisis de los fabricantes de telecos se ha visualizado en despidos de los trabajadores de las plantas industriales que se han cerrado. ¿Cuál es el perfil del empleo que permanece?

R. Existen cuatro grandes bloques de demanda desde el punto de vista del empleo. El primero es el comercial, cuya misión no es tanto entender los productos que va a vender como comprender las necesidades del cliente y de los clientes del cliente. El segundo bloque es el de los ejecutores, que deben resolver efectivamente las necesidades del cliente a la primera, con calidad, libre de fallos. El tercer bloque es el de los administradores, encargados de que funcione esa máquina que llamamos empresa. Su actuación es básica en un momento en que la plantilla se ha reducido a la mitad; los procesos de trabajo han de ser cambiados radicalmente. El último colectivo es el de los ingenieros de I+D que hacen desarrollos para toda la multinacional desde centros de excelencia ubicados en distintos países.

P. ¿Qué centros de excelencia de Alcatel están localizados en España?

R. Somos líderes en sistemas de acceso. Mantenemos una actividad fundamental en la industria espacial. En Barcelona desarrollamos aplicaciones de telefonía móvil, tenemos un grupo de convertidores de potencia y somos líderes en señalización ferroviaria.

P. ¿Cuántos trabajadores se dedican a I+D?

R. Más de 500. Y desde mi punto de vista ésta es una fuerza de trabajo que debemos calificar de 'industrial' y quizá sea esta la forma adecuada de cómo se debe concebir la actividad industrial en un país como el nuestro de cara al futuro.

P. ¿Qué podemos esperar de Alcatel España en los próximos tres o cuatro años?

R. Yo pretendo que esta compañía pueda seguir siendo un jugador importante en el sector. Nuestra facturación el año pasado fueron 770 millones. ¿Cuánto va a ser dentro de tres años? Honestamente, no lo sé. No tengo hoy ninguna capacidad para poder determinarlo. Los fabricantes de telecos podemos olvidarnos de aquel espejismo por el que la cifra de negocio era inevitable que creciera indefinidamente. Nuestra obligación es intentar entender desesperadamente lo que ocurre con el objeto de crear una estructura empresarial flexible y ágil que permita adaptarnos en tiempo real a la situación difícil, cambiante e incierta que nos lleva a la sociedad de la información.

'No podemos caer siempre en el ¿quién se ha llevado mi queso?'

Alfredo Redondo sugiere que el sector de las telecos vive en un peligroso estado de nostalgia por los tiempos que ya no volverán. 'Uno no puede caer permanentemente en el ¿quién se ha llevado mi queso', afirma. 'Ahora estamos hablando permanentemente de la recuperación. ¿La recuperación de qué? ¿Yo no sé qué es lo que tengo que recuperar?'. El directivo cuenta acto seguido una anécdota verídica sobre lo que entiende por 'recuperación' el primer ejecutivo de una gran operadora española, del que prefiere no dar el nombre: 'El objetivo de este señor no es otro que recuperar la inversión multimillonaria que ha hecho en los últimos años'.A Redondo le parece particularmente acertada esta acepción de la palabra. 'Este es la gran coyuntura que vivimos ahora. Ya hemos llenado España de autopistas, de infraestructuras de telecomunicaciones y ahora tenemos que hacer algo con ellas para recuperar lo invertido'. No es hora de seguir incrementando la facturación, sino de 'lograr una mayor rentabilidad con una cifra de negocio igual o, con toda probabilidad, inferior'.El nuevo consejero delegado de Alcatel España tiene una dilatada experiencia en el sector de las telecomunicaciones en Latinoamérica y valora el papel que desde España se ha jugado y se puede seguir desarrollando en el futuro.Asegura que la crisis de aquellos mercados frustró una 'entrada masiva de operadores norteamericanos'. La fidelidad que han demostrado las empresas españolas y, en general, europeas durante los tiempos de vacas flacas permiten augurar una consolidación a largo plazo de las posiciones que han conseguido. 'La cultura de los anglosajones es cortoplacista en los negocios. Los latinos vemos más allá y sabemos soportar mejor los picos y los valles en las coyunturas que se presentan a la maduración de una inversión'.