'El riesgo siempre lo asume el líder'

Antonio Catalán tiene mucha seguridad en sí mismo y en el proyecto hotelero, AC Hotels, que dirige. No tiene dudas sobre quién debe ser el líder de la compañía y prefiere prescindir de la figura del consejero delegado para asumir él todos los riesgos

Es capaz de interrumpir una presentación sobre su persona para aclarar que tiene menos edad de la que están atribuyéndole. Antonio Catalán, nacido en Corella (Navarra) hace 54 años, parece quererse mucho a sí mismo. Pero también, como repite a lo largo de la entrevista, al proyecto que desde que salió de NH -hace ya cinco años- lleva entre manos, que no es otro que abrir hasta un centenar de hoteles. De momento cuenta con 45 centros hoteleros y tiene previsto abrir uno cada 15 días. Como buen ciclista -todos los años recorre el Camino de Santiago-, sabe que en la empresa, como en la carretera, es importante administrar bien las velocidades. Su vida es el trabajo. Confiesa trabajar más de 12 horas diarias y no desconectar. El secreto, según confiesa, está en que no sufre de estrés y en divertirse con lo que hace.

Pregunta. Usted es experto en empezar desde cero, ¿para ello hay que ser de una pasta especial?

Respuesta. Tienes que tener algo especial, pero como en todo. Empezar de cero tiene ventajas, como crear algo sobre un folio en blanco; pero también tiene desventajas, como es crear marca. Yo soy afortunado porque creé un plan de negocio con el que en cinco años tendríamos 100 hoteles, y ya tenemos 45. Hay un tema de entrenamiento y también algo se lleva dentro. Tengo amigos de brillante carrera que una vez finalizados los estudios hacen oposiciones. Yo, sin darme cuenta, me metí en el sector hotelero. Mi padre decía que si el padre es pastor, el hijo será ganadero. Yo siempre he tenido claro que no iba a trabajar para nadie.

P. ¿No puede soportar que alguien le ordene?

R. No es eso; es porque lo he vivido en mi familia. Sabía que tenía que formarme y a partir de ahí sabía que iba a estar en el negocio familiar.

P. ¿Hay que ser muy atrevido para montar una empresa nueva en un sector tan maduro?

R. Hay que tener un folio en blanco, con un masterproyecto de proyecto y con un masterproyecto de equipo. Estamos en un mercado de oferta, no de demanda. Tenía que sofisticar el proyecto. Por ejemplo, cambiar la moqueta por la madera, crear una estética de traje azul marino, que las puertas del cuarto de baño sean de cristal. Y sobre todo hay que saber definir cómo deben ser los equipos. Quería un equipo joven, crear una cantera de profesionales. La retribución del personal está muy ligada al variable.

P. Siempre ha defendido que el liderazgo es cosa de una sola persona.

R. El filosófico, por descontado. Aunque delegues, al final la decisión la tomas tú. El liderazgo es unipersonal. Yo entiendo que hay que imprimir carácter. En esta empresa funcionamos por comités de dirección; al final, siempre hay consenso, porque o los convences o te convencen. El riesgo y las decisiones complicadas siempre las asume el líder.

P. ¿Parece que le molestaba que su consejero delegado, Pau Guardans, fuera también cabeza visible de la compañía?

R. Digamos que yo asumo el liderazgo filosófico. Y tenía un consejero delegado que llevaba el día a día. No se trata de una cuestión de poder. El liderazgo es otra cosa.

P. ¿Podría definirlo?

R. Es la persona que es capaz de convencer a un equipo de personas de cosas. Se trata de motivar al equipo, ya que dependes de un montón de gente. Hay que poner orden y aportar ideas novedosas.

P. ¿Se considera un líder?

R. Sí me puedo considerar un líder cuando parto de cero. En este sentido, he tenido diferentes épocas en mi vida. Cuando tienes un único hotel, eres el líder porque mandas en todo. Anteriormente no se movía nada sin que yo lo decidiera, pero ahora digamos que tomamos las decisiones entre todos.

Lo que suelo hacer es tratar de que la gente reflexione sobre los temas de que se trate; como, por ejemplo, ayer que estábamos decidiendo sobre el nombre que le íbamos a poner a nuestros hoteles históricos. Al final les dije a las personas que estábamos reunidas que tendríamos que reflexionar hacia dónde queríamos ir.

P. ¿Y no necesita la figura de un ejecutivo que le lleve el día a día?

R. Nosotros hemos cambiado el ritmo de la compañía. Las dictaduras que imponen los consejeros delegados, en general, no me gustan. Tenemos cuatro comités de dirección que deciden la estrategia de la compañía.

P. ¿Se han perdido valores dentro de las empresas por la ambición de los ejecutivos?

R.Totalmente. Hemos vivido una época provocada por las opciones sobre acciones y los proyectos personales a corto plazo. En España, nadie quita el carné de conducir a empresas por estas cosas. Yo confío en que se va a volver a la economía real. Los ejecutivos tienen que sumar rápido, pero lo de multiplicar es complicado. No creo en los cracks. Creo en la gente normal, con dedicación y entusiasmo. No creo en los Ronaldo. En fútbol son válidos; en economía, no. Creo en la gente que saca adelante proyectos como el nuestro.

P. Siempre habla de AC Hotels como proyecto, pero esta empresa ya tiene cinco años, ¿sigue siendo un proyecto?

R. Mi tesis se relaciona con la velocidad. Voy todos los años en bicicleta a Santiago de Compostela y no siempre pedaleo a la misma velocidad, he de dosificarme. Y esta compañía está en proceso de apertura y de madurez. Mi riesgo con esta empresa es total. He pasado a un estadio mental interesante. Empiezas de cero y lo primero que haces es comprarte un coche aparente. Pero una vez que estás instalado, tus hijos tienen asegurado su futuro, tienes un modelo de satisfacción intelectual y profesional. A mí la salida de NH me hizo rico de verdad, pero me gusta más el proyecto que tengo, que ganar dinero. Y yo soy el que lo cuenta, pero el proyecto sale porque hay gente pedaleando y porque nos divertimos.