El Santander y el BBVA han llegado casi al límite de la reducción de costes

La consultora PWC Consulting estima que las dos grandes entidades financieras españolas, Santander Central Hispano (SCH) y el BBVA, están alcanzando sus límites máximos en cuanto a la mejora de la eficiencia y reducción de costes operativos. Además, su gran tamaño hace que en muchas ocasiones rivales de un tamaño menor puedan ser más eficientes y muestren una mayor rentabilidad en el negocio minorista.

Para solucionar esta situación, PWC Consulting ha elaborado un estudio en el que propone un nuevo modelo empresarial basado en dividir las distintas unidades de negocio en 'componentes', es decir, en grupos de actividades integradas, y que podría funcionar en 2005 si comenzara a aplicarse ahora. Cada componente cumple un único propósito y colabora con otros componentes dentro de un modelo de negocio, acordando niveles de servicio y de costes.

Este modelo empresarial ha sido llamado CBB, a partir del Component Based Business Model (modelo de negocio basado en los componentes).

Según Pedro Castañeda, socio director de PWC Consulting y responsable de entidades financieras, los bancos minoristas poco a poco van tomando decisiones en este sentido, pero sólo en casos puntuales y sin una sistematización.

Un ejemplo en España sería la reciente creación de la sociedad Ingeniería de Software Bancario, a partir de la unificación de la plataforma informática del SCH, que tomó la de Banesto. Con esta sociedad, el grupo se ahorrará alrededor de 250 millones de euros anuales a partir de 2005, de los que unos 130 millones provendrán del ahorro de la subcontratación de personal y 120 millones por la simplificación tecnológica. PWC Consulting también aporta como ejemplos la alianza entre Caja Madrid y Mapfre, por la cual la caja asumió el negocio bancario de la aseguradora y ésta, a su vez, se quedó con la venta de seguros de la caja madrileña.

Cadena de valor

La cadena de valor de las entidades financieras minoristas se divide en tres áreas interconectadas, cada una enfocada a un aspecto de la cadena. La distribución, en primer lugar, cubriría todas las actividades de cara al cliente -canales de distribución, servicios, política de precios, venta cruzada y marketing-. En 2005, las entidades financieras cambiarán sus operaciones evolucionando de un enfoque de productos a un enfoque de segmentos de clientes. Según Castañeda, el mayor acceso a la información de los clientes provoca un descenso en la fidelidad y una tendencia hacia múltiples proveedores, lo cual puede ser evitado por el banco a través de una mayor conexión entre los componentes.

La presencia física continuará siendo esencial para conseguir el éxito, ya que el camino hacia el futuro no está en la eliminación de la parte física de la distribución -las oficinas- ni en un enfoque basado sólo en Internet.

Además, Castañeda cree que la marca va a convertirse en un aspecto importante.

Actualmente, los bancos maduros y de tamaño grande no están explotando su potencial de marca y rara vez diferencian sus marcas en los diferentes mercados. No obstante, se observan tendencias en las entidades financieras, desde crear marcas completamente nuevas hasta combinar todas sus marcas dentro de una única marca global que ofrezca confianza a los usuarios.

En segundo lugar, está el área de producción, que se dedica a la generación de productos y servicios en cualquier formato y a través de cualquier canal. Para poder hacer frente a las necesidades cambiantes de los clientes, los bancos deberán tener una amplia y flexible gama de productos, pudiendo incluir también los de otros proveedores.

Según el informe elaborado por PWC Consulting, en 2005, el 50% de los nuevos ingresos de los bancos más destacados provendrá de los productos y servicios no tradicionales. Esto englobará una amplia gama de servicios alrededor de sus principales productos. Las estrategias de adquisición y retención de clientes se basarán cada vez más en proposiciones según el estilo de vida del cliente.

La tercera pata será el área de operaciones, que se centra en aspectos esenciales del negocio, como los procesos de cumplimentación y transacciones contables. Las operaciones deben ser optimizadas para alcanzar la eficiencia en costes y obtener economías de escala.

Menores costes

Esto se logrará mediante la automatización y la distribución de trabajo en las áreas con menor coste laboral, por ejemplo, trasladando el call center a otros países donde los sueldos sean menores. La encuesta de PWC Consulting muestra que estas firmas que se han decantado por establecer parte de su producción en el extranjero han ahorrado del 40% al 50% a pesar de haber tenido que realizar mayores inversiones en gestión de riesgos.

No obstante, según Castañeda, 'la mayoría de las entidades dudan a la hora de emprender medidas de reducción de costes como el outsourcing (exteriorización de servicios), por la pérdida de control en el contacto con el cliente o por la dificultad de gestionar acuerdos con terceros', lo cual es un error, según se desprende del informe.

La eficiencia, uno de los grandes objetivos de las dos entidades

 

 

Tanto el Santander Central Hispano como el BBVA tienen como uno de sus principales objetivos para este año, como en los precedentes, la reducción de costes.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El Santander se marcó como objetivo para 2002 llegar a un ratio de eficiencia por debajo del 52% para todo el grupo, meta que superó ya en el primer trimestre del año al situar este ratio en el 51,05%, frente al 55,73% que tenía un año antes. Una de las medidas que acaba de poner en marcha para seguir mejorando sus costes ha sido la creación de la plataforma informática Ingeniería de Software Bancario, en la que el Santander participa en un 49% y su filial, Banesto, controla el 51% restante. La presidente de Banesto, Ana Patricia Botín, de hecho, explicó ayer en Sevilla, donde el banco celebró consejo de administración, las ventajas que aportará al grupo dicha plataforma.

 

 

 

 

 

 

 

Otra medida para reducir costes es continuar con la política de prejubilaciones. Este año el grupo SCH tiene previsto reducir su plantilla 11.000 trabajadores, un mínimo de 3.000 empleados corresponderán a España y el resto, a Latinoamérica.

 

 

 

 

 

 

 

El BBVA, por su parte, cerró el año con un ratio de eficiencia del 50,40% (a marzo ya se situaba en el 47,9%), frente al 53,30% con que cerró el año 2000. El objetivo es cerrar este ejercicio con un ratio de eficiencia del 40% en España, cuatro puntos por debajo del registrado un año antes.

 

 

 

 

 

 

 

El banco que preside Francisco González sólo tiene previsto prejubilar este año a unos 900 empleados en España.