El exceso de confianza derriba a Marks & Spencer
M&S ha pasado de ser una compañía con amplia presencia internacional a reducir su negocio al mercado británico. La culpa la tienen una gestión ineficaz y las luchas internas por el poder.
Hasta hace poco, apenas pasaba uno año en el que el primer grupo de distribución del Reino Unido no se llevara el galardón de empresa más admirada del Reino Unido. Marks & Spencer ha servido incluso de modelo para tres trabajos analíticos de la Harvard Business School sobre cómo se debe gestionar una empresa.
Pero en 1998 se produjo el derrumbamiento del negocio de la cadena de grandes almacenes más prestigiosa del país, cuyos títulos en Bolsa sufrieron la sacudida más fuerte de su centenaria historia. El mercado, simplemente, dejó de creer en Marks & Spencer.
"Se han ofrecido una multiplicidad de razones por el colapso", explica la periodista británica Judi Bevan en su libro The Rise and Fall ("El ascenso y la caída") of Marks & Spencer. "Que si era una empresa arrogante, que si dormía sobre sus laureles, que si estaba desfasada, fuera de moda. En todo esto hay algo de verdad, pero en realidad no representan sino síntomas de un mal mayor, y es que Marks & Spencer carecía de una gestión eficaz e imaginativa".
Este año Marks & Spencer lanzó su último intento, casi desesperado, de resucitar una empresa que se encuentra en caída libre. En marzo la sociedad anunció el reajuste más radical de su historia, con la retirada total del mercado en la Europa continental, la venta de su filial en Estados Unidos y el despido de 4.390 empleados.
Bevan avanza la tesis de que el equipo directivo "de toda la vida", encabezado por el colérico antiguo presidente y consejero delegado del grupo Sir Richard Greenbury, sabía gestionar la empresa en tiempos de vacas gordas. Sólo dos de los 16 miembros del Consejo de Administración habían conocido el mundo de los negocios fuera de "la torre de marfil" de Marks & Spencer. "Ocurría un poco como con el Titanic", explica Bevan. "Marks & Spencer se consideraba una empresa indestructible, así que nadie sabía qué medidas debían tomarse cuando se chocó con el iceberg".
Los despachos de la cúpula directiva estaban impregnados por un falso sentido de seguridad, según Bevan, mientras Greenbury y su equipo contemplaba con satisfacción el disparo del beneficio, que entre los años 1992 y 1996 llegó a duplicarse.
Las altas esferas también estaban infectadas por el virus de la conjura, mientras todos los pretendientes luchaban para asegurarse la ascensión al trono de Greenbury. "El resultado fue una de las más agrias luchas internas de la historia de la empresa británica, que al mismo tiempo desencadenó el declive de Marks & Spencer", asegura Bevan en su libro.
Una serie de "meteduras de pata"
Qué distinto podían haber sido el destino de Marks & Spencer si hubiesen actuado a tiempo los consejeros sin poderes ejecutivos de la compañía, afirma la periodista británica Judi Bevan, quien especula que una intervención enérgica por parte de estos directores habría salvado a la empresa. "Si hubiesen dicho que era una locura el nombramiento de Keith Oates para sustituir al antiguo presidente y consejero delegado del grupo sir Richard Greenbury, la empresa podía haberse salvado. Poco después de su nombramiento Oates cayó, víctima de las intrigas de sus rivales del Consejo.
El triunfador fue Peter Salsbury, quien reaccionó como un hombre desesperado ante la caída de beneficios, despidiendo a empleados y a proveedores.
Al final a Salsbury no le quedó más remedio que dimitir. Fue sustituido por el belga Luc Valdevelde, "un tipo culto pero ineficaz, lo que demuestra que la caída de Marks & Spencer obedece a una serie de meteduras de pata", concluye Bevan.