Virgin Atlantic estudia los fallos ajenos para triunfar
Lobos malos. Así llama Richard Branson, presidente del imperio Virgin, a sus competidores preferidos. "Comenzamos a tomar como objetivo los mercados que habían estafado y servido mal a los consumidores desde siempre y en los que la competencia dormía sobre los laureles", explica Branson. Este tipo de competencia son los lobos malos.
La filosofía Branson que ha permitido a este empresario, que comenzó en 1973 vendiendo discos por correo, crear un imperio de más de 4.000 millones de dólares con la compañía aérea Virgin Atlantic Airways como buque insignia, consiste en introducir confianza, innovar y ser amable con los clientes allí donde hay lobos malos.
Esta fórmula, explican Sam Hill y Glenn Rifkin en su libro Marketing Radical (Gestión 2000 editorial) se resume en la experiencia de la compañía aérea Virgin Atlantic. Si la competencia tortura a los viajeros con la venta de auriculares incómodos para oír la película, Virgin los regala y acolchados. Según explica uno de sus directivos, esto es más barato que tener que reciclarlos. Y si otras compañías ofrecen dos opciones de comida, Virgin añade pasta, "no costaba más", explica uno de sus directivos, "era sólo cuestión de pensar un poco".
Branson también se dio cuenta de que, en ocasiones, hasta un 40% del tiempo de viaje transcurre en tierra. El resto de compañías obviaron este detalle, pero Virgin amplió el servicio puerta a puerta. Un vehículo recoge a los viajeros en su domicilio y los lleva al aeropuerto donde el conductor se encarga de las tarjetas de embarque. Como resultado, se redujo el número de cancelaciones de vuelos.
Branson cuida tanto a sus clientes como a sus empleados. Los trabajadores reciben invitaciones para ir al hotel privado de su presidente en el Caribe y periódicamente escribe a sus 20 viajeros más frecuentes una carta tipo "Richard Branson desea invitarle a cenar al restaurante de moda en la ciudad".
Detrás de la imagen excéntrica hay una larga lista de éxitos en negocios tan variopintos como los condones, la música (Virgin Records, de la que ya no es propietario, fue una de las principales discográficas independientes de los años ochenta) o los servicios financieros.
Que algo no se pueda hacer es el acicate que necesita Branson. Para introducirse en nuevas empresas, Virgin no ofrece respaldo financiero en el sentido estricto del capital riesgo. Aporta su marca y su estilo de gestión a las empresas estancadas que adquiere. Normalmente retiene, como mínimo, el 51% del control de todos los negocios que llevan su nombre y la gestión está descentralizada y con una jerarquía mínima.
Cómo conseguir publicidad gratuita
Cuando en 1998 se lanzó la bebida Virgin Cola en los EE UU, Richard Branson recorrió la Quinta Avenida de Nueva York subido en un tanque de guerra. Esto le permitió ganarse, según explican Hill y Rifkin en su libro Marketing Radical, una entrevista en cada uno de los programas matutinos de televisión. Desde luego que esta no era la primera vez que Branson lograba publicidad gratuita. Este estrafalario empresario es consciente de que los fotógrafos tienen que hacer su trabajo y lo mejor es facilitarles la foto que buscan. Así, cuando en 1984 anunció la creación de su compañía aérea, se presentó ataviado con ropa de cuero de la I Guerra Mundial. Pocos lectores se fijaron en que la empresa aún no tenía ni su primer avión. Claro que, también sirvió de ayuda que Diana de Gales acudiera a las clases de aerobic con una camiseta de Virgin Atlantic. Ni tampoco hay que olvidar que detrás de la fachada estrafalaria de Branson hay un empresario que sabe que calidad y buen trato son garantía de éxito.