De la OTAN al mercado: el mal de la ‘lista de la compra’ acorrala al sector de defensa
No se trata solo de afinar los instrumentos, sino de componer una nueva partitura que responda a los desafíos
Todos aquellos que por ocio, responsabilidad ciudadana o razones profesionales seguimos la actualidad del ecosistema de la defensa hemos asistido con estupor a una miríada de noticias revueltas defendiendo que España ha hecho una cosa o la contraria. Algunos afirman que España se ha comprometido a alcanzar un 5% de gasto, y otros que no somos un aliado fiable. Ambas cosas pueden ser ciertas o no, pero pocos han puesto el foco en lo relevante: ¿somos capaces de realizar una inversión así?
Lo primero que hay que indicar sobre el 5% es que no se trata de un 5%, sino de un 3,5% puramente destinado a capacidades militares. En cualquier caso, España no está capacitada para alcanzar ninguna de las dos cifras. Las razones de este desencuentro entre (buenas) intenciones y capacidad real son, como suele suceder, complejas y de difícil solución.
En primer lugar, el planeamiento de la defensa es un proceso que siempre debe hacerse a varios años vista. No se trata de una lista de la compra, sino de una serie de engranajes muy interconectados. Desde la doctrina de uso de la plataforma hasta la formación específica del personal tiene que evolucionar conjuntamente, sino los esfuerzos carecen de sentido. De lo contrario, es como llenar el carro sin saber para qué receta.
No sirve de nada tener un gran número de cazas si no hay pilotos. No sirve de nada tener un gran número de cazas con pilotos, si no hay personal de mantenimiento o controladores aéreos para misiones militares. El personal no es algo que se forme en seis meses. Tener oficiales con conocimiento de sus funciones, escalas equilibradas y un equilibrio entre soldados y sargentos es clave para poder afrontar las misiones con garantías.
Hay un segundo problema, y es la incapacidad de la industria nacional para absorber este gasto. Es un problema de todos los aliados, pero especialmente sangrante en España que, tras muchos años de recortes presupuestarios y con un ecosistema basado en pymes, carece de capacidad para elevar su producción. A esto se suma la escasez de algunas materias primas y los cuellos de botella en algunos procesos industriales, como en la fabricación de pólvora.
La contratación de personal va íntimamente ligada a la estabilidad de la inversión. Hasta ahora la inversión era reducida, y el dimensionamiento de las industrias de defensa, en consecuencia, también. Para que las industrias puedan crecer y hacer frente a nuevos pedidos, necesitan de nuevo personal. Para ello tienen que competir con industrias civiles, mejorar las condiciones y aumentar plantillas y espacios. El empresario que debe hacer esa inversión debe hacerlo con la incertidumbre de si va a haber Presupuestos Generales del Estado o si alguna contingencia política va a generar un cambio en la tendencia alcista del gasto.
A esta incertidumbre se suma un segundo obstáculo estructural: las grandes tractoras del sector monopolizan la mayor parte de los grandes contratos, priorizando en algunos casos los intereses propios sobre los nacionales y muy especialmente sobre los intereses de sus pequeños proveedores, abusando de su poder.
Por último, también existen razones administrativas. El Ministerio de Defensa no tiene la capacidad para gestionar pliegos suficientes como para cumplir con ese nivel de gasto. Los servicios están trabajando ya al máximo de su capacidad, y necesitaría una transformación profunda.
Una solución aparentemente sencilla sería adquirir muchas de estas capacidades fuera de las fronteras nacionales. Sin embargo, esta vía entra en conflicto con los esfuerzos por reforzar la autonomía estratégica y reactivar los planes de reindustrialización del país. Por ello, el verdadero interrogante que deberíamos hacernos es cuáles son las reformas estructurales necesarias para que el sistema pueda absorber de forma eficaz un mayor nivel de gasto.
En primer lugar, España requiere de un nuevo plan industrial de la defensa que fije, no solamente objetivos de producción y desarrollos tecnológicos, sino también un marco de colaboración que promueva un entorno colaborativo para las pequeñas y medianas empresas que evite el monopolio de las grandes tractoras. Esto no debe perjudicar a las grandes tractoras o al concepto de campeón nacional, más bien potenciar las capacidades del Ministerio de Defensa para ordenar el ecosistema.
En la misma línea, es necesario desarrollar un mecanismo legal que permitiera dar certidumbre en las inversiones y en el gasto. Esto requiere de una aritmética parlamentaria más estable, pero también de mecanismos para proteger de dicha inestabilidad a la industria, como una ley de Estabilidad Presupuestaria de la Defensa.
Por último, es necesario incidir en la mejora de las retribuciones y condiciones del personal del Ministerio de Defensa, tanto con la ampliación de las plantillas funcionariales y con la modificación de la ley de Carrera Militar. Unas FAS profesionales y preparadas para los nuevos desafíos requieren, además de mejores retribuciones, una transformación en las escalas y las especializaciones.
Entonces, y solo entonces, tras revisar en profundidad estas cuestiones de fondo, podremos plantear un aumento del gasto que no se limite únicamente a sustituir una plataforma obsoleta por otra más moderna en una relación 1:1, o a recuperar niveles de inversión suficientes para mantener operativos los sistemas, las plataformas y las infraestructuras actuales. La verdadera ambición debe ir más allá: no se trata solo de afinar los instrumentos, sino de componer una nueva partitura que responda a los desafíos del presente y del futuro.
Daniel de la Rosa es responsable de defensa de Rud Pedersen España.