Cuando la segunda generación toma el mando en la empresa familiar
Sin planificación, profesionalización y comunicación, la sucesión puede convertirse en una fuente de conflicto más que en una oportunidad
El relevo generacional en la empresa familiar es una etapa clave de su historia, capaz de marcar la diferencia entre la continuidad del proyecto y su desdibujamiento. Cuando los fundadores deciden traspasar el testigo, muchas veces no planifican con la antelación adecuada, por lo que surgen tensiones, incertidumbres y decisiones impulsivas. No es raro que el relevo se aborde de forma emocional o improvisada, desaprovechando la oportunidad de construir un legado sostenible y consolidar la estructura empresarial.
Los datos avalan esta realidad: solo el 30% de las empresas familiares disponen de un plan de sucesión definido, y aún menos lo documentan por escrito. La transición no puede fiarse al azar. Es imprescindible diseñar un proceso gradual e integral que contemple la formación continua de los sucesores, el conocimiento del negocio, la preparación del liderazgo y la definición de funciones y responsabilidades. Además, en esta fase pueden ser valiosos los recursos externos como asesores, mentores o incluso consejeros independientes.
Pero, además de estos aspectos, a la hora de abordar la transición generacional hay otros elementos fundamentales que garantizan la coherencia del proyecto a lo largo del tiempo. Como apunta Belén Alarcón, socia directora de Asesoramiento patrimonial de Abante, “las empresas familiares que han tenido éxito y han pasado a la siguiente generación son las que han querido recordar los valores y la historia del fundador y las que han llegado a una visión compartida”. Ese ejercicio de memoria no es simplemente simbólico: sirve para fortalecer el compromiso colectivo y preservar la esencia que dio origen al negocio.
Separar propiedad, gestión y familia: condición imprescindible
Uno de los aspectos más críticos en el relevo es entender que familia, propiedad y gestión son ámbitos distintos, aunque interrelacionados. Aproximadamente la mitad de los conflictos en empresas familiares surgen de la confusión entre estas dimensiones. Por eso es recomendable establecer estructuras formales como un consejo de familia y un consejo de administración, un protocolo que regule la entrada y salida de socios, las condiciones de remuneración, la distribución de dividendos o la resolución de conflictos. La profesionalización echa raíces en esa separación; permite conservar los valores fundacionales sin bloquear el crecimiento ni generar resentimientos entre parientes.
Aunque la estructura aporta claridad, la dimensión emocional sigue presente y debe cuidarse. La sucesión debe vivirse como un proceso de construcción conjunta: padres e hijos dialogan, comparten expectativas, ajustan la visión estratégica y acuerdan un modelo de colaboración. La comunicación bidireccional, basada en escucha activa, facilita un relevo armonioso y evita la imposición generacional. Promover la formación y la exposición de los sucesores a proyectos concretos, y acompañarlos en la toma de decisiones, favorece el desarrollo de su liderazgo y refuerza la confianza mutua.
Otro pilar esencial es que cada heredero desarrolle un proyecto patrimonial separado, lo cual supone una doble ventaja: por un lado, reduce la presión sobre el negocio principal; por otro, fomenta una mentalidad de responsabilidad personal e independencia económica. Este planteamiento contribuye a que el modelo familiar no dependa exclusivamente del rendimiento empresarial, distribuyendo riesgos y facilitando una visión global del patrimonio.
La empresa familiar es, por naturaleza, un proyecto de largo plazo, y por eso la sucesión debe abordarse con la misma visión. Iniciar el proceso con antelación suficiente permite establecer objetivos claros, definir fechas orientativas, identificar hitos relevantes y evaluar el progreso de forma periódica. Planificar no es solo anticipar, sino también preparar a los protagonistas del relevo para que asuman sus responsabilidades con criterio, formación y compromiso. Un liderazgo consciente, alineado con los valores fundacionales y con una visión adaptada al contexto actual, permite cerrar una etapa y construir la siguiente sobre bases sólidas.
