El problema de los abogados que siempre tienen una respuesta
En el desarrollo de negocio, escuchar y preguntar puede ser más decisivo que ofrecer respuestas
Los abogados están “entrenados” para tener respuestas. Se les paga por tener respuestas. Construyen buena parte de su reputación teniendo mejores respuestas que los demás. Y, sin embargo, cuando se sientan delante de un cliente o de un potencial cliente, una de las cosas más rentables que pueden hacer es no abrir la boca, aunque pueda sonar raro.
Llevo más de veinte años trabajando en marketing, comunicación y desarrollo de negocio para despachos de abogados y en las numerosas reuniones comerciales, pitches y conversaciones con clientes a las que he asistido, existe un patrón que se repite con frecuencia: cuanto mejor es el abogado, mayor suele ser la tentación de demostrarlo demasiado pronto.
Es comprensible. La formación jurídica premia la capacidad de argumentar, anticipar objeciones, construir una posición sólida y ofrecer una respuesta creíble. El abogado aprende que el silencio es un espacio que conviene llenar con conocimiento. Pero el desarrollo de negocio funciona al revés. Antes de demostrar cuánto sabes, necesitas entender qué está pasando al otro lado de la mesa.
No es una cuestión de empatía entendida como una habilidad amable o accesoria, como muchas veces se cree. Es una cuestión de negocio. Una pregunta bien formulada tiene mucho más valor comercial que diez minutos explicando las capacidades del despacho.
Pensemos en una reunión habitual. El potencial cliente explica un problema y, a los pocos segundos, el abogado reconoce el patrón. Lo ha visto antes. Sabe qué equipo necesita, recuerda un asunto similar y probablemente ya imagina la solución. Es justo ahí donde aparece el riesgo: empezar a responder antes de haber terminado de entender e incluso, de atender.
¿Por qué ahora? ¿Qué ha cambiado? ¿Qué impacto está teniendo el problema en el negocio? ¿Quién más está afectado? ¿Cómo lo están resolviendo actualmente? ¿Qué les preocupa realmente? Son preguntas sencillas, pero cambian por completo una conversación comercial. Porque, no lo dudes: esto va de conversaciones.
La necesidad que el cliente verbaliza no siempre es la necesidad que compra. Una compañía puede pedir asesoramiento para gestionar un volumen creciente de litigios y no estar buscando únicamente buenos procesalistas. Quizá necesita reducir la duración de los procedimientos, homogeneizar criterios, ganar previsibilidad presupuestaria o convertir la información acumulada en conocimiento que le permita prevenir nuevos conflictos. Si respondemos demasiado rápido, podemos resolver la pregunta equivocada.
Desde mi experiencia, este es uno de los mayores cambios de mentalidad que exige el desarrollo de negocio en un despacho: dejar de utilizar la reunión para demostrar cuánto sabemos y empezar a utilizarla para descubrir qué necesita realmente el cliente.
Y descubrir exige necesariamente tener curiosidad y, por supuesto, interés. Curiosidad por el negocio del cliente, por su sector, por sus prioridades y también por aquello que no aparece en el briefing. El buen desarrollo de negocio no consiste en oír, esperando nuestro turno para hablar. Consiste en escuchar buscando cambios, problemas, riesgos, prioridades y proyectos. Ahí es donde suelen esconderse las buenas oportunidades comerciales.
Paradójicamente, esto resulta más difícil cuanto mayor es la experiencia. Un abogado junior pregunta porque no sabe. Un abogado experimentado corre el riesgo de dejar de preguntar precisamente porque cree saber. La experiencia es extraordinariamente valiosa, pero también puede crear atajos mentales: ‘esto ya lo he visto’, ‘sé lo que necesita’, ‘sé cómo funciona este sector’. Y ningún cliente quiere sentir que su problema se aborda con la misma respuesta que el de todos los demás.
Tampoco ayuda la forma en la que los despachos han construido tradicionalmente sus presentaciones comerciales. Demasiadas reuniones comienzan con quiénes somos, cuántos abogados tenemos, dónde estamos, qué rankings nos reconocen y qué asuntos hemos llevado. Todo ello puede ser relevante. La cuestión es cuándo.
Presentar una solución antes de entender la necesidad convierte incluso las mejores credenciales en ruido, generando un impacto contrario al que se pretende. La experiencia solo adquiere verdadero valor comercial cuando somos capaces de conectarla con algo que le importa realmente a la persona que tenemos delante.
Por eso, quizá deberíamos revisar también qué entendemos por un abogado con capacidad comercial. No tiene por qué ser el más extrovertido, el que mejor habla en público o el que acumula más contactos. Muchas veces es quien sabe formular una buena pregunta, aguantar unos segundos en silencio y escuchar una respuesta hasta el final.
Esto no significa convertir a los abogados en vendedores. Es justamente lo contrario. Significa aprovechar aquello que define al mejor asesor: comprender antes de recomendar.
En un momento en el que los despachos hablan constantemente de diferenciación, innovación y propuesta de valor, existe el riesgo de buscar la ventaja competitiva exclusivamente en aquello que queremos contar desde dentro sin tener en cuenta lo de fuera.
Los abogados suelen construir su reputación, en gran medida, sobre la calidad de sus respuestas. Tal vez, una parte del negocio del futuro se gane por la calidad de sus preguntas.
Los clientes no necesitan abogados que tengan una respuesta para todo. Necesitan abogados que sepan cuál es la pregunta que todavía nadie les ha hecho.