La hora de las malas decisiones: la fatiga de decidir de los directivos
El cansancio de decidir se ha convertido en la primera causa de agotamiento de quien dirige una empresa, según un informe reciente de Deloitte.
Eran casi las ocho de la tarde cuando aquel empresario tomó la peor decisión del año. No fue por mala fe. Fue por cansancio.
Llevaba desde las ocho de la mañana decidiendo. Un proveedor que fallaba, una baja que cubrir, un cliente que no pagaba, la cifra que llevar al banco el jueves. Decisiones grandes y decisiones diminutas, una detrás de otra, sin tregua. Y cuando por fin se sentó delante del asunto que de verdad importaba —qué hacer con un trabajador de quince años de casa—, ya no le quedaba nada en el depósito. Decidió rápido, y decidió mal. Meses después estábamos los dos sentados a la misma mesa, en una mediación, intentando recomponer algo que una hora antes de la cena se había roto en cinco minutos.
Aquella escena tiene nombre técnico: fatiga decisoria. La acuñó el psicólogo Roy Baumeister y describe algo que cualquiera ha sentido sin saber cómo llamarlo. Decidir desgasta. No es lo mismo elegir a las nueve de la mañana que a las siete de la tarde, aunque la decisión sea idéntica y la persona, también.
El ejemplo que más se cita viene de los tribunales. Un estudio israelí de 2011 analizó miles de resoluciones de libertad condicional y encontró que los jueces concedían muchas más al principio de la jornada y justo después de las pausas para comer que en las horas muertas del final. El mismo expediente, el mismo magistrado, distinto resultado según la hora. Conviene ser honesto: parte de la comunidad científica ha discutido ese hallazgo, y la vieja idea de que la voluntad es un músculo que se “gasta” con el uso ha quedado muy matizada en los últimos años. Pero el fondo aguanta. Cuando llevamos horas eligiendo, juzgamos peor. Nos volvemos impacientes, o temerarios, o lo contrario: incapaces de decidir nada.
Lo nuevo, y lo que debería encender una luz en cualquiera que dirija un negocio, es que esto ha dejado de ser una curiosidad de psicólogos para convertirse en un problema de gestión. Un informe de Deloitte de 2025 detectó un vuelco: entre los directivos, la fatiga mental y el desgaste de tanto decidir han superado por primera vez al volumen de trabajo como principal causa de agotamiento. Ya no quema tanto la cantidad de horas como la cantidad de elecciones metidas dentro de cada hora. Saltar del correo a la videollamada, de la videollamada al conflicto de plantilla, del conflicto al presupuesto, sin que el cerebro pueda cerrar una cosa antes de abrir la siguiente.
Yo no veo la fatiga decisoria en un laboratorio. La veo en su versión más cara: cuando ya ha estallado.
Buena parte de los conflictos laborales y familiares que me toca mediar no nacieron de la maldad de nadie. Nacieron de un cerebro vacío a la hora equivocada. El correo que se manda a las ocho de la tarde y que jamás se habría mandado a las diez de la mañana. El “pues que se vaya” dicho cuando ya no quedaban fuerzas para una conversación difícil. El ultimátum a un hermano que también es socio, lanzado al final de un día imposible. Quien dirige una empresa familiar lo sabe mejor que nadie: ahí las decisiones no son solo de dinero, llevan dentro cuarenta años de biografía. Y eso pesa el doble cuando uno decide agotado.
El problema es que la factura no llega en forma de mal trimestre, que se corrige. Llega en forma de ruptura, que se tarda años en reparar y que casi siempre pasa por abogados.
No tengo una lista de trucos que ofrecer, porque desconfío de las listas de trucos. Pero sí una convicción, después de veinticinco años viendo cómo se gestan estos líos: la decisión más sabia, muchos días, es no decidir. Aparcar el asunto serio hasta mañana temprano, cuando el depósito está lleno, en lugar de despacharlo de cualquier manera para quitárselo de encima. Proteger esa primera hora del día, la de la cabeza fresca, para lo que de verdad va a marcar el rumbo, y dejar para la tarde lo que no tiene vuelta de hoja. Reconocer el punto en el que uno ya no está eligiendo, sino reaccionando.
Hay algo más, y aquí me sale la deformación profesional. Buena parte de lo que hace un mediador es justo eso: entrar en una sala donde los protagonistas llevan meses funcionando con la reserva y aportar lo que a ellos se les ha agotado. Cabeza descansada. La pregunta tranquila que nadie, agotado, era ya capaz de hacerse. A veces no hace falta tener razón; basta con llegar despejado cuando los demás ya no pueden más.
Nos gusta creer que nuestras grandes decisiones reflejan quiénes somos. Demasiadas veces solo reflejan la hora que era.
Y a la gente sobre la que caen esas decisiones —un trabajador, un socio, un hijo— le debemos, como mínimo, una versión de nosotros que no esté al límite.