El ‘síndrome de la abeja reina’ en la abogacía: tan antifeministas como sujetas al patriarcado
Se trata de un grupo minoritario de abogadas con un elevado nivel de cualificación que han conquistado espacios de poder de forma individual en entornos dominados por hombres. Piensan que, como ellas lo han logrado, no hay motivos para hablar de desigualdad
La abeja reina se distingue por ostentar el poder de la colmena. Al verla liderar, parece que forma parte de una organización perfecta, donde no existe discriminación de género ni techo de cristal. Sin embargo, al analizar en detalle la colonia, aparecen factores como el machismo, los sesgos, la relación entre la maternidad y el desarrollo profesional o el desequilibrio en las responsabilidades familiares que ayudan a explicar la situación de las abejas.
Y es que, durante muchos años, la colmena ha sido dirigida por hombres, quedando una delgada grieta en la cera por la que ha ascendido un reducido número de mujeres. Fruto de la construcción social masculina, algunas piensan que, si ellas han logrado ocupar puestos de responsabilidad, no hay motivos para hablar de desigualdad o de las dificultades de otras colegas para llegar; prefieren rodearse de hombres a la hora de colaborar que de otras mujeres o incluso dudan de su trabajo o lo devalúan.
Esto ha dado lugar a lo que se conoce como el “síndrome de la abeja reina”. Este término no es nuevo, data de la década de los 70 y ha sido acuñado por diferentes investigaciones sobre el impacto de la mujer en el mundo laboral de países como Estados Unidos, Australia, Suecia o España. En el sector legal no abunda la bibliografía al respecto, aunque a veces se hace referencia al mismo en conversaciones informales en círculos profesionales. Con él se trata de describir a un grupo minoritario de abogadas con un elevado nivel de cualificación que ha conquistado espacios de poder de forma individual en entornos que tradicionalmente estaban reservados a los hombres.
Fruto de los patrones de comportamiento masculinos en los que han desarrollado su carrera tienden a no ser sororas con otras mujeres, en el sentido de evitarles los obstáculos a los que ellas mismas se han podido enfrentar. Esto puede deberse a varios factores, “como la escasez de oportunidades, la necesidad de adaptarse a una cultura corporativa masculina para sobrevivir o incluso la interiorización de ciertos estereotipos de género”, dice Isabel Winkels, vicedecana del Colegio de la Abogacía de Madrid (ICAM).
Margaret Thatcher
A modo de ejemplo, pone el caso de Margaret Thatcher: “Fue la primera mujer en liderar el gobierno británico, pero no promovió políticas feministas ni fomentó la participación de más mujeres en su gabinete. Su liderazgo estuvo marcado por una postura individualista, donde rechazaba la idea de que existieran barreras estructurales que dificultaran el ascenso de las mujeres, llegando incluso a negar la existencia del techo de cristal”.
Pese al efecto del “síndrome de la abeja reina” en la carrera de otras mujeres, el término es objeto de críticas cuando se utiliza de forma peyorativa y descontextualizada. Ello se debe a que puede reforzar estereotipos de género, como los que sostienen que el peor enemigo de una mujer es otra mujer o que la competencia entre hombres es sana y positiva, pero si se da entre mujeres es que son tóxicas y conflictivas.
A las profesionales que lo sufren “le recomendaría que entiendan que el “síndrome de la abeja reina” es probablemente fruto de la inseguridad de su superior jerárquica. Y que lo interpreten en positivo, porque si alguien te percibe como una amenaza es porque eres una profesional brillante y con potencial”, dice Cristina Sancho, presidenta de EJE&CON (Asociación Española de Ejecutivas y Consejeras) y de la Fundación Aranzadi LA LEY. “Creo, sin embargo, que “la abeja reina es una especie en extinción”, añade, pues “cada vez hay menos ámbitos a los que la mujer no pueda acceder”.
Aunque en el sector legal hay abogadas con una “especie de ceguera” sobre la desigualdad de género, como ocurre con algunos letrados, son más las que se integran en redes de apoyo a otras compañeras, coincide Raquel Flórez, socia del departamento de People de Freshfields. Así, cada vez se ven menos escenas como las de la película El diablo viste de Prada, en la que Meryl Streep interpretaba a una jefa inflexible que le exigía a su ayudante, la actriz Anne Hathaway, hiperproductividad, autoexigencia y perfeccionismo extremo.
Liderazgo colaborativo
Para desterrar el “síndrome de la abeja reina” de los despachos, Flórez apuesta por impartir formación mediante programas de “mentoría inversa”, que consisten en ver el mundo desde “perspectivas distintas. Es de personas de colectivos infrarrepresentados o más jóvenes hacia líderes” y busca fomentar la cultura inclusiva. También destaca “la formación en sesgos implícitos”, que son los que generan comportamientos discriminatorios involuntariamente.
Frente a “la creencia de que para llegar a posiciones de poder en entornos altamente masculinizados” las mujeres “necesitan competir”, Eva Díaz, CEO de la consultora de liderazgo Shaping The New, apunta a la colaboración y autenticidad. Defiende que, el escenario empresarial actual, en continua transformación tecnológica y cultural, está cuestionando las bases del liderazgo tradicional, el de mandar mucho y escuchar poco. Como consecuencia, está emergiendo el modelo de liderazgo colaborativo, “capaz de aunar voluntades, conectar con las emociones del talento y fomentar su creatividad”.
Esta forma de liderar tiene mucho en común con la sororidad, con ese “reforzarse unas a otras para conseguir romper las inercias que aún hoy ponen difícil a las mujeres acceder a posiciones de alta responsabilidad”, dice la presidenta de EJE&CON. Para cambiar el paradigma y alcanzar la plena igualdad, más que reinas, los equipos siguen necesitando abejas violetas. Como recuerda la vicedecana del ICAM, Isabel Winkels, “el éxito de una mujer no debe ser visto como una amenaza para las demás, sino como una oportunidad de abrir camino a las nuevas generaciones”.