Del control a la confianza, el cambio de los jefes humanistas
El liderazgo que pone a la persona en el centro gana protagonismo en las empresas en los últimos años. Este tipo de líder no se legitima por el cargo, sino por su comportamiento
Una de las grandes transformaciones que han vivido las empresas en los últimos años está relacionada con cómo se relacionan los jefes con el equipo. Antonio Núñez, socio sénior de Parangon Partners y experto en liderazgo, no duda en afirmar que el gran cambio a este respecto ha sido pasar de un liderazgo centrado en el control a otro en el que prima la confianza. “Hoy, liderar implica movilizar talento en entornos de enorme complejidad e incertidumbre”, asegura en un correo electrónico.
Teniendo en cuenta este contexto, ha ganado protagonismo en las organizaciones el liderazgo humanista, el que pone a la persona en el centro y que se basa en la empatía, la comunicación y la coherencia entre valores y acciones. “Las organizaciones que mejor funcionan son aquellas que han entendido que el compromiso, la creatividad y la capacidad de adaptación no se imponen, se generan desde la confianza, el propósito y la coherencia”, explica Núñez, quien ha charlado sobre liderazgo con altos directivos de grandes compañías en su podcast, El líder ante el espejo. Algunas de las reflexiones de los invitados en dicho espacio aparecen reproducidas a continuación en este texto.
Sobre propósito, Marieta Jiménez, vicepresidente ejecutiva y miembro del consejo ejecutivo de Merck Healthcare, sostiene que es uno de los cuatro “elementos clave” para movilizar talento, frente al control y la jerarquía. El segundo es la claridad con la que se comparte dicho propósito con la plantilla. El tercero, “la autonomía” que se da a los equipos “para que se equivoquen, prueben, crezcan y se desarrollen”. Y el último es generar un clima de confianza. “Me gusta crear equipos honestos que digan lo que opinan. Yo entiendo la lealtad como un espacio donde estás seguro para dar tus opiniones”.
Escuchar al empleado y hacerle sentir que su voz cuenta es, para Núñez, “la verdadera proximidad” entre jefe y equipo. Preguntado por si los líderes actuales están más cerca de los empleados, el consultor responde: “Al menos en teoría, sí”. “Hay una voluntad clara de acercamiento, de escuchar más y de generar entornos más participativos. Ahora bien, la cercanía real no se mide por la accesibilidad o por iniciativas puntuales, sino por la calidad de las decisiones y por cómo se vive el día a día en la organización”.
Estar en contacto con los equipos y atender lo que dicen también es beneficioso para el líder, apunta María Garaña, directora ejecutiva global de ClarkeModet. “El equipo tiene información que tú no posees y tienes que asegurarte que tomas bien el pulso y que conoces el contexto de lo que está pasando a tu alrededor”.
En opinión de Núñez, la comunicación no es un complemento del liderazgo, “es parte esencial del mismo”. Y advierte de que no se trata de hablar más, si no de comunicar mejor, es decir, con “autenticidad, claridad y coherencia”. “Los equipos necesitan entender el para qué de lo que hacen, especialmente en momentos de incertidumbre. Un líder que no comunica deja un vacío que otros llenan con ruido, desinformación o desmotivación”.
Características de un líder
A la hora de establecer las características imprescindibles que debe tener un líder hoy en día, Núñez cita cuatro. “La ejemplaridad: el líder ya no se legitima por el cargo, sino por su comportamiento. La capacidad de integrar exigencia y humanidad: sin exigencia no hay excelencia, pero sin respeto y acompañamiento no hay compromiso. La visión de largo plazo, especialmente en un entorno dominado por la presión del corto plazo. Y, por último, la capacidad de escuchar y aprender, porque el líder de hoy no tiene todas las respuestas”.
De las dos últimas claves habla Tomás Pascual, presidente del grupo Pascual, en el capítulo en el que participa. “Ahora se dice que la media de un consejero en un puesto es de unos tres o cuatro años. Cambiar cada tres o cuatro años de visión despista mucho. Es muy importante la visión a largo plazo y mantener las metas. Yo siempre distingo entre dos cosas. Una son los objetivos y otra las metas. Las metas son de largo plazo, los planes se van adecuando”. Considera, además, que para llevar a cabo proyectos hay que escuchar mucho, y hace referencia a su padre, quien decía que “una empresa vale lo que valen las personas”. “Al final, sin la energía y el compromiso de las personas con las que trabajas no hay empresa”.
Se adelanta Núñez a posibles críticas al afirmar que el liderazgo humanista “no es ingenuo”. Los resultados son imprescindibles, pero la sostenibilidad de los mismos depende del camino elegido. “Durante mucho tiempo se ha tolerado que los resultados justificaran casi cualquier comportamiento. Hoy eso ha cambiado radicalmente”. Explica que la cultura, los valores y la forma de hacer las cosas son determinantes, “no solo desde un punto de vista ético, sino también de negocio. Las empresas que descuidan el cómo acaban pagando un precio en forma de rotación, pérdida de talento o deterioro reputacional”.
Exigencia
Sobre este tema se pronuncia José Ignacio Goirigolzarri, expresidente de CaixaBank, para quien “todo ese mundo de valores, de creer en la gente y de delegar” tiene que acompañarse con una “fuerte exigencia”. Él compara las empresas “excelentes” con “instituciones deportivas de alto rendimiento”. “De los jefes que has tenido en el pasado, los que realmente te han aportado no han sido los que te han hecho la vida fácil, sino los que te han exigido y, al mismo tiempo, te han acompañado con cariño. Eso es lo que les pediría a los distintos líderes dentro de la organización”, señala.
Y siguiendo con la idea de echar la vista atrás para recordar jefes del pasado, Núñez señala otro cambio que se ha producido entre los CEO de grandes empresas, que “hoy son mucho más visibles” que hace años. Pero esta visibilidad, “que puede ser una gran oportunidad si está bien gestionada”, implica también un riesgo, “la sobreexposición sin coherencia”. “Cuando lo que se comunica no se corresponde con lo que se hace, el impacto reputacional puede ser muy negativo”, alerta el consultor.
Después de charlar con diversos líderes, Núñez cuenta que ha comprobado que los más admirados comparten tres rasgos: una fuerte coherencia personal, una gran capacidad de aprendizaje y una profunda conciencia de que su responsabilidad va más allá de los resultados económicos. “Quizá la mayor lección es que el liderazgo no es una posición, sino una forma de estar en el mundo. Y que, en última instancia, liderar es influir en la vida de otras personas”, concluye.