Ricardo Álvarez, CEO de Dia en España: “Mucha gente no creyó en nuestra transformación y se bajó del tren”
La compañía de supermercados ha duplicado las ventas medias por tienda, y el 97% de las mismas son rentables
Dia está en fase de crecimiento. Algo que, hace no muchos años, parecía lejos de producirse, dada la profunda crisis financiera en la que se sumió. Ahora, la compañía de supermercados propiedad de Letterone acumula tres años seguidos en beneficios, y está inmersa en un plan estratégico que, un año y medio después de su puesta en marcha, se ha quedado corto.
“A partir de tener una idea clara, hemos visto los resultados. Hemos podido duplicar la venta media por tienda, gracias a crecimientos comparables que sostuvieron las ventas en la época en que cerrábamos tiendas. El margen ebitda (resultado bruto de explotación) es ahora el 6,4%, hace cinco años era negativo. Y las pérdidas de 350 millones han dado paso a tres años en positivo”, ha resumido el consejero delegado de Dia en España, Ricardo Álvarez, que ha expuesto las claves de la transformación del negocio de la compañía en el congreso Aecoc de gran consumo que se celebra en Sevilla.
Este aterrizó en la compañía en febrero de 2020 con la misión de darle la vuelta. A cierre de 2019, Dia perdió 790 millones de euros. El ejecutivo reconoce que los primeros pasos no fueron fáciles, por la situación de la empresa y por la resistencia al cambio que encontró entonces en la compañía. “Se cambió el organigrama, la estructura, y me enfrenté a esa resistencia, nunca lo había visto de manera tan salvaje. Es normal, porque transformarse duele. Mucha gente no creyó en esa dirección y se bajó del tren. Hubo mucha gente que se bajó y otra que tuvo que entrar, lo que también generó un choque cultural. Había un ambiente raro de decepción general”, ha expuesto Álvarez.
Tampoco fue fácil poner las bases del nuevo modelo comercial. El ejecutivo reconoce que había poco dinero, y que el resto de competidores en el sector lo hacían mejor en puntos como el precio, la calidad de los locales, o el surtido. “Nos costaba encontrar qué elemento teníamos diferente para que alguien entrara e nuestras tiendas”. A eso se unía la variedad de formatos comerciales que en ese momento convivían en Dia: La Plaza, Dia & Go, Dia Maxi, etc. “La primera decisión fue ser una sola cosa. Y el siguiente paso fue encontrar esos atributos”.
Fue en ese proceso cuando la compañía apostó por el formato de proximidad, y por tiendas de entre 350 y 500 metros cuadrados con un surtido, al 50%, entre marca propia y marca de fabricante, que en la actualidad es innegociable.
“Cuando empezamos, solo el 35% de las tiendas eran rentables. Ahora mismo es el 95%, y eso lleva muchas decisiones detrás”, ha explicado Álvarez. Entre ellas, además, la apuesta por un modelo de franquicia que represente el 70% de la red.
El plan de negocio de Dia contemplaba 300 aperturas hasta 2029. Ese objetivo prácticamente se conseguirá el año que viene. Para 2026, la expectativa es llegar al centenar de inauguraciones, y repetir cifra en 2027, que se sumarán a las 94 de 2025. La empresa revisará su plan durante el próximo año.
“En nuestro modelo, la tienda tiene que ser rentable. Si pones demasiada presión en la expansión, lo puedes pagar muy caro. La obsesión era encontrar el formato, sanear, y hacer que funcionase. Y una vez conseguido eso, expandir. Estamos en una etapa de crecimiento, pero no haremos locuras”, ha resumido Álvarez.
El próximo objetivo de la empresa será la refinanciación de su deuda en 2027. “No solo buscaremos rebajar costes, sino hacerla más sencilla, que facilite la expansión y nos de oportunidad, si queremos, de retribuir al accionista”.