Tony Douglas (Riyadh Air): “La saturación de los aeropuertos europeos dificulta el crecimiento de las aerolíneas”
El reducido tamaño aún de la compañía aérea, que acaba de debutar en el mercado español, juega a su favor en plena guerra de Irán, afirma el consejero delegado
Riyadh Air es un nombre conocido en España desde 2024, cuando empezó a patrocinar el estadio Metropolitano en Madrid. Hasta hace apenas un mes, sin embargo, la aerolínea estatal saudí no había realizado ni un solo vuelo comercial. Con siete aviones en su flota, ha empezado a desplegar sus operaciones con rutas hacia el Reino Unido y, desde la semana pasada, con dos vuelos semanales a Madrid con paradas por el verano en Málaga. En una entrevista concedida a CincoDías, el consejero delegado de Riyadh Air, Tony Douglas, describe la saturación de los aeropuertos en España y Europa como “un reto para que una aerolínea pase de gatear a correr como un velocista de élite”, aunque dice que es pronto para saber si limitará su propio crecimiento. El objetivo es alcanzar más de 100 destinos antes de 2030. A la vez, cree que el reducido tamaño de la compañía y los bajos costes operativos juegan a su favor en plena crisis petrolera.
Pregunta. ¿Por qué ofrecer una ruta a Madrid tan pronto?
Respuesta. Fue una decisión basada en los datos. Hay muchos saudíes que quieren una mejor conectividad con Madrid y Málaga, obviamente, por el verano. Hasta ahora no había ningún vuelo directo entre Riad y Madrid. Más allá de abrir este camino, hemos firmado un memorando de entendimiento con Air Europa para conectar Arabia Saudi con América Latina a través de España.
P. ¿Y habrá una ruta a Barcelona?
R. Barcelona está, sin duda, en nuestro punto de mira para el futuro, a medida que avanzamos hacia nuestro objetivo de alcanzar 100 destinos. Pero por ahora no tenemos una fecha prevista para ofrecer esta ruta.
P. Con Madrid y Barcelona prácticamente al límite de su capacidad, ¿es realmente competitiva la red de Aena frente a los grandes centros de conexión europeos?
R. Soy consciente de la saturación que existe en España y en toda Europa. Es un reto para que una aerolínea pase de gatear a correr como un velocista de élite. Si ya tuviera 180 aviones entregados y operara dos vuelos diarios, esa saturación quizá me resultaría aún más evidente.
P. ¿Cree que esto podría limitar su crecimiento en España?
R. Es demasiado pronto para decirlo. Si plantearas esta misma pregunta a Ryanair, easyJet o a algunas de las grandes aerolíneas internacionales que quieren operar varias veces al día, le darían una respuesta diferente, y entiendo por qué lo harían.
P. ¿Cuál será el siguiente paso en España?
R. Seguimos desarrollando la ruta a medida que aumenta el factor de ocupación. Por ahora operamos con aviones Boeing 787, con 290 plazas, por lo que se trata de aeronaves bastante grandes. Próximamente incorporaremos varios Airbus A321. Hemos encargado 60 unidades y las primeras entregas están previstas para antes del final del año. Así, cuando abramos una nueva ruta a una ciudad secundaria, destinaremos un A321 a esa conexión. Cuando alcancemos un factor de ocupación suficiente en ese destino, sustituiremos el A321 por un B787 y trasladaremos el A321 a otra ciudad para desarrollar una nueva ruta. Esa es nuestra estrategia.
P. ¿Tienen planes de establecer bases en España?
R. Nuestro plan no contempla establecer aviones con base en otros lugares fuera de Arabia Saudí. En este momento puedo ser categórico al respecto.
P. Firmaron el año pasado el acuerdo por los derechos de nombre del Metropolitano del Atlético de Madrid, bastante antes de lanzar el primer vuelo en España. ¿Fue una apuesta respaldada por el colchón financiero saudí o una decisión comercial calculada?
R. El Atlético y nosotros nos dimos la mano hace más de tres años, cuando empezamos como patrocinador de la camiseta, y desde entonces este ha sido un viaje increíble para nosotros. Fue una estrategia para conseguir que, cuando una aerolínea saudí llamada Riyadh Air llegara a Madrid, no fuera la primera vez que la gente hubiera oído hablar de nosotros. El Atlético se ha clasificado para la Liga de Campeones en cada una de las últimas 13 temporadas. Cuando juega contra el Real Madrid, más de 1.000 millones de personas ven el partido en todo el mundo. Además, así como en el Mundial pasado, tuvo más jugadores en la final que ningún otro club: nueve. Así es como se construye una marca desde cero, partiendo de unos cimientos sólidos.
P. ¿Cómo les ha afectado la guerra en el Golfo?
R. Irónicamente, la geografía nos ha beneficiado. Riad está muy lejos del lado del Golfo de la península arábiga y por tanto se ha considerado la vía de tránsito segura. Nuestro aeropuerto no ha cerrado ni una sola vez. Además, Arabia Saudí es una nación productora y refinadora de petróleo, así que el suministro no es un problema tan grave como si tuviéramos que importar el combustible.
P. Aún así los precios suben para todos.
R. Los precios de los combustibles están sometidos a ciclos de subida y bajada. Ojalá que este conflicto pase muy pronto y sea posible una caída de los precios del combustible. Hoy, el brent está a unos 85 dólares el barril [a fecha del 17 de julio, pero el precio ya había vuelto a los 90 dólares al cierre del martes pasado], mientras que hace solo algunos meses estaba a 122 dólares.
P. Aún así han habido repuntes. ¿Cómo afecta esta volatilidad al ritmo de su expansión internacional?
R. Si pudiera predecir el precio del petróleo, sería un operador de contratos futuros. Por tanto, jugamos con lo que tenemos delante. El mayor coste del combustible afecta a todas las aerolíneas, no solo a nosotros. Como empresa emergente, con tan solo siete aviones, tenemos la ventaja de no tener una base de costos elevada. Además, nuestros aviones son un 25% más eficientes en consumo de combustible que los de la generación anterior, lo que es un factor importante.
P. ¿Tienen actualmente cubierto el precio del combustible?
R. No, no tiene sentido hacerlo justo en este momento. Con siete aviones de la variedad más eficiente del mundo los precios no van a subir al punto que te rente cubrirte. Entiendo que cualquiera entrara en pánico por cubrirse si tuviera 250 aviones en la flota. Allí, yo mismo estaría jugando con una estrategia diferente.
P. Sus rivales han construido su flota y su reputación en escenarios más tranquilos. ¿No creen que esto es una desventaja? ¿cómo piensan competir?
R. Esto es inexacto. Lo único que se puede garantizar en nuestro sector es que los acontecimientos fuera de nuestro control directo inevitablemente entran en juego. No fue diferente para ninguna aerolínea, y podría mencionar a cualquiera. Por tomar un ejemplo, pensemos en Emirates, que tiene 40 años. En este tiempo hubo dos guerras del Golfo, una crisis del petróleo, la crisis económica de 2007, la pandemia del covid-19, además de las epidemias de SARS y MERS, dos erupciones volcánicas que desconcertaron la industria aérea... y la lista continúa. Teniendo esto en cuenta, siempre he pensado que, si no puedes influir en estos acontecimientos, no te preocupes.