Gloria Ortiz (Bankinter): “Las operaciones bancarias, si no son amistosas y acordadas, no son positivas”
La consejera delegada del banco apuesta por crecer en comisiones y volúmenes para contrarrestar las caídas de los tipos de interés
Gloria Ortiz, consejera delegada de Bankinter, es una recién llegada a la mesa de los grandes banqueros españoles. Es la última consejera delegada en asumir el cargo, en marzo de este año, cuando María Dolores Dancausa pasó a ser presidenta no ejecutiva de la entidad. En un mundo como el financiero, con no demasiadas mujeres en sus cúpulas, dos banqueras comandan el banco más rentable y eficiente del mercado español. Aunque Ortiz acaba de aterrizar, no es para nada una advenediza en el sector. Llegó a la entidad en 2001 y desde entonces ha comandado las relaciones con inversores, el departamento financiero, ha sido directora de banca digital, tecnología y operaciones y, hasta que fue ascendida a consejera delegada, directora general de banca comercial. Una extensa escalada que le ha permitido conocer a fondo hasta el último rincón del banco que ahora dirige.
Pregunta. Tras unos nueve meses en el cargo, ¿puede dar por definida tanto la estrategia que va a seguir al frente del banco como las principales caras en el comité de dirección?
Respuesta. Las grandes decisiones estratégicas están tomadas. Con el cambio acelerado que estamos viviendo en todo, siempre va a haber algunas que tengas que tomar sobre cosas concretas. Esto de hacer un plan estratégico de tres años y sentarte en él es de otra época. Creo que la gestión se basa en la agilidad y rapidez en identificar los cambios y ejecutarlos de manera rápida. Y eso seguirá ocurriendo. En cuanto a cambios en caras, lógicamente a nadie se le escapa la edad que tenemos los que estamos en el comité de dirección. Irá habiendo cambios, pausados y tranquilos, pero tendrá que haber cambios necesariamente.
P. ¿Cómo se están posicionando en Bankinter para mantener los niveles de ingresos y rentabilidad en una era con los tipos de interés a la baja?
R. Esta bajada de tipos venía tiempo anunciándose. Cuando hicimos el plan de 2024 ya preveíamos bajadas de tipos, que se han retrasado. Eso nos ha dado tiempo a reaccionar y desde principios de año venimos haciendo cosas, que básicamente tienen que ver con alargar la duración de los activos, de manera que reprecien [el balance recoja las caídas en los tipos de interés] más lento. Lo que hemos hecho ha sido reducir la sensibilidad que tiene el balance a la bajada de tipos, con lo cual hemos conseguido que tenga un impacto menor que el que hubiera tenido hace un año.
P. ¿Y en cuanto a las comisiones?
R. Lo que llevamos haciendo desde hace muchísimos años, porque hemos vivido con tipos negativos y tipos prácticamente cero durante muchos años, es ir desarrollando negocios que funcionan muy bien con los tipos bajos. Hablo de lo que tiene que ver con banca patrimonial, gestión de activos, asesoramiento, negocio internacional... Es decir, todos aquellos negocios que son más generadores de comisiones. De hecho, las comisiones este año están creciendo a doble dígito alto, por encima del 20%. Todo eso es una mochila que tenemos de cara a 2025. Hemos reducido la sensibilidad, luego el impacto de la caída de tipos será menor. Vamos a poder compensar parte con crecimiento.
P. Los bancos están pronosticando una recuperación de las hipotecas para 2025. ¿Qué espera de esta parte del negocio?
R. En hipotecas se ha recuperado bastante el mercado. Ahora mismo en España estamos creciendo ya a doble dígito, a un 11%, si bien es cierto que lo estamos haciendo sobre una base que se había visto bastante mermada con la subida de los tipos. Esperamos que vayan cayendo las amortizaciones anticipadas de préstamos que se produjeron durante los tipos más altos, porque era el mejor ahorro que tenían las familias. Y que eso, junto con la mayor producción, nos permita crecer a un dígito.
P. En el mercado hipotecario hay ya tensión comercial.
R. Hay tensión comercial, pero siempre la ha habido. El mercado hipotecario es muy competido en España. Nosotros miramos que la operación por sí sola sea rentable, pero realmente tienes que ver la hipoteca como un producto más dentro de la cartera del cliente y la rentabilidad del cliente. A veces la hipoteca, si tienes una buena vinculación, la puedes dar a precios mucho más ajustados. En el caso de nuevos clientes, tienes que ver el potencial y hacer ese esfuerzo de vincularle.
P. ¿Prevé que en 2025 vaya a producirse una guerra hipotecaria?
R. Va a ser un año interesante en hipotecas. Ya lo es. Ya hay muchísima competencia y lo estamos viendo en los precios.
P. ¿Teme que el alza del precio de la vivienda derive en una nueva crisis financiera?
R. Nosotros no pensamos que haya una burbuja inmobiliaria. Creemos que hay un problema de oferta y los problemas de oferta no se arreglan de un día para otro. Por lo tanto, pensamos que seguirán subiendo los precios. En Madrid, en concreto, cuando lo comparas con otras capitales europeas, hay todavía bastante espacio para que sigan subiendo los precios. El problema de acceso a la vivienda es un problema real que se tiene que arreglar primero atacando ese déficit de oferta, algo que no es fácil en este país. Lo que sí tenemos que hacer son medidas como la línea ICO que se acaba de sacar. Me parece una medida muy acertada.
P. En cuanto a los depósitos, ¿adaptarán también su remuneración a la caída de los tipos?
R. Todo se va a adaptar. Igual que se adaptan los precios de las hipotecas vamos a adaptar la remuneración de los recursos. Ya anticipo que nuestros productos estrella, que se han mantenido consistentes y coherentes a lo largo del tiempo, lo van a seguir siendo, como nuestra cuenta nómina, que además la mejoramos con la subida de tipos. Hablo más de los depósitos a plazo y de su remuneración.
P. Quizá la decisión estratégica más relevante que ha tomado en estos meses ha sido la absorción de Evo, ¿qué razón tiene este movimiento?
R. Evo lo compramos en 2019, junto con la operación de Irlanda, y el objetivo era demostrarnos que con una propuesta de valor muy sencilla éramos capaces de tener una operación rentable con una oferta simple y de manera 100% digital. Esto está demostrado porque el banco pasó de tener números rojos a estar en el verde ya desde el año pasado y este año es rentable. Cuando invertimos capital en un negocio, exigimos una rentabilidad mínima. Para tener esa rentabilidad en un negocio 100% digital teníamos que tener un volumen muchísimo mayor y nos iba a llevar muchísimos más años. Ese era uno de los temas. Y el otro tema era que todas esas novedades digitales que sacaba Evo no redundaban en una mejor propuesta de valor y una mejor experiencia de usuario en los clientes de Bankinter. Al final llegamos a la conclusión de juntar lo mejor de los dos mundos. La experiencia digital que tiene Evo con el mayor músculo inversor, la mayor escalabilidad de Bankinter.
P. Necesita primero el sí del Gobierno, ¿cómo va el proceso de fusión?
R. Tenemos ya la autorización del Gobierno, la hemos recibido hace unos días. En cuanto a la integración mercantil, el plan es hacerlo las primeras semanas de abril y luego hay un proceso de integración tecnológica, que será este verano, en las primeras semanas de julio.
P. En cuanto a la opa del BBVA sobre el Banco Sabadell, ¿están detectando flujos de clientes llegados desde estas entidades?
R. En estas operaciones el impacto de salida de clientes lo tienes cuando se está ejecutando, porque es cuando realmente ven impacto en su día a día. Esto hace que haya clientes que cambien de banco. Mientras que eso no ocurra, no va a haber grandes oportunidades de crecimiento.
P. La CNMC ha decidido pasar el análisis a segunda fase porque tiene dudas de si puede afectar a la competencia y a un excesiva concentración del sector en temas de pymes, ¿comparte esa preocupación?
R. Creo que no, por varias razones. La primera, porque el número de entidades no determina el grado de competencia que hay en el mercado. Lo determinan los propios bancos y su apetito por crecer y competir con los otros bancos. España, en este sentido, es uno de los mercados más competitivos. Además, no es solamente el deseo que tengan de competir, es la capacidad que tienen de hacerlo y el mercado financiero español es de los más saneados porque se ha hecho una fuerte reestructuración después de la crisis. Los bancos hoy en día tienen excesos de liquidez y, por lo tanto, están en perfectas condiciones para competir.
P. Un argumento que utiliza el BBVA para defender la operación es que para los bancos es necesario ganar escala para realizar las inversiones necesarias en tecnología y ser rentables, ¿está de acuerdo con esta afirmación, teniendo en cuenta que son un banco mediano y con una elevada rentabilidad?
R. Somos un ejemplo, no creo que seamos una rara avis. Yo creo que el tamaño no es clave para determinar ni la rentabilidad ni la eficiencia. Tiene que ver con otras cosas y, fundamentalmente, con el foco en la gestión. Nosotros somos la prueba de que el tamaño no es un problema.
P. ¿Están preparados para aprovechar las oportunidades de crecimiento que puedan derivarse de la opa?
R. En todas las operaciones corporativas y en todas las operaciones de consolidación que ha habido en el pasado estamos ahí para competir como hemos estado siempre. Y si hay oportunidades, las intentaremos aprovechar. Nosotros preferimos pensar que es por méritos propios y no por el demérito de uno de los que están consolidándose.
P. En el terreno internacional, ¿podrían realizarse fusiones transfronterizas antes de completarse la unión bancaria?
R. Es complicadísimo. Si las operaciones son complicadas a nivel nacional, como estamos viendo, a nivel europeo es todavía más complejo. Los países quieren mantener una cierta soberanía sobre sus sistemas financieros y van a poner todavía más problemas. El sistema financiero es un sistema muy regulado. Las operaciones de consolidación, si no son amistosas y si no son acordadas, pueden ser muy largas, con periodos de incertidumbre muy prolongados y al final no son positivas, porque pierdes foco en lo fundamental, que es tu negocio. Y, porque al ser tan largas, la propia oferta tiene que ir cambiando a lo largo del tiempo, porque cambia el mercado, cambia el entorno, pagas un dividendo y tienes que cambiar las ecuaciones de canje. Esto es muy complicado de entender para un accionista minoritario. No para los institucionales, que lo entienden perfectamente porque son fórmulas financieras.
P. ¿Se plantea Bankinter jugar un papel en esas fusiones?
R. Nosotros no vamos a cambiar de estrategia. En España creemos que tenemos capacidad para crecer orgánicamente de sobra. Los números están ahí. Venimos creciendo un 5% en España y creemos que las operaciones de consolidación están centradas en la reducción de costes. Nuestra estrategia está más orientada en el crecimiento y el crecimiento orgánico rentable. En el caso de Portugal e Irlanda exactamente lo mismo. Tenemos suficientes capacidades y las bases para seguir creciendo a doble dígito de manera rentable. En ninguno de estos tres casos nos planteamos activamente participar en ninguna operación de consolidación. En el futuro si surge otra oportunidad dentro de la Unión Europea, como ocurrió con Irlanda y Portugal, la aprovecharemos, porque ahí no tenemos capacidad de crecer de manera orgánica.
Sobre la firma
