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Haber sido CEO o alto directivo y con experiencia en procesos de transformación, clave para acceder al consejo de administración

La gestión de transición de directivo a consejero

Alto directivo o primer ejecutivo y con experiencia en procesos de transformación, especialmente corporativos y en los ámbitos digital y tecnológico. Este es el perfil mayoritario de aquellos directivos que acceden a un consejo de administración en España, según el estudio ‘Gestión de transición de directivo a consejero’ (https://lnkd.in/d4uA_ZrK), elaborado por el Centro de Gobierno Corporativo de Esade en colaboración con Antonio Núñez, senior partner de Parangon Partners, y para el que se han consultado a más de dos mil profesionales. El informe analiza los aspectos clave para desarrollar una gestión eficaz de la transición de directivo a consejero e identifica los principales retos a los que se enfrentan en ese proceso.

Para Mario Lara, director del Centro de Gobierno Corporativo de Esade y coautor del informe, “la transición de directivo a consejero es una oportunidad para seguir aportando valor al éxito de una empresa, pero también exige asumir nuevos retos de desarrollo personal tanto en conocimientos como en habilidades que faciliten su consolidación en el nuevo rol, así como cambios de enfoque respecto al ejercicio de las responsabilidades que asumirá como consejero”.

“Los roles de ejecutivo y de consejero son claramente diferentes, porque participan en momentos distintos del proceso empresarial. Como directivo, puede haber estado más centrado en la gestión diaria de la empresa, mientras que, como consejero, su rol es más estratégico y orientado a largo plazo”, ha añadido Antonio Núñez, senior partner de Parangon Partners y coautor del estudio.

Asimismo, el informe confirma la tendencia de que, cada vez más, un mayor número de mujeres apuesten por el desarrollo de su carrera hacia el acceso a puestos en un consejo. Esta circunstancia refleja, según sus autores, el proceso de madurez y evolución del mercado español. Asimismo, el estudio destaca que la edad en el acceso al primer consejo está bajando, ya que más de un tercio de los nuevos consejeros son menores de 50 años y sólo el 7% es mayor de 60. A este hecho contribuye, además del acceso de un mayor número de mujeres a puestos de consejo, el que las compañías, especialmente las cotizadas, estén incorporando en su normativa interna el número de consejos adicionales en los que permiten participar a sus consejeros para evitar la figura de ‘consejero desbordado’.

También, entre las principales conclusiones del informe, se destaca que los mejores facilitadores o aceleradores de este proceso de transición son una buena gestión de las redes de contactos personales; la construcción de un buen relato de su experiencia profesional; la adquisición de conocimientos clave del consejo; el desarrollo de relaciones para conseguir la prescripción de los miembros influyentes del consejo y el aprendizaje de nuevos estándares en gobierno corporativo.

Los mejores posicionados en la carrera hacia el consejo

Según el informe del Centro de Gobierno Corporativo de Esade, las trayectorias profesionales que facilitan el paso de directivo a consejero son la pertenencia a equipos de alta dirección (19%), la experiencia en procesos de transformación empresarial (18,4%) y como primer ejecutivo (17,9%), y, en cuanto a las mejores vías, los consultados apuntan a las recomendaciones de inversores y accionistas (32,2%), de miembros y presidente del consejo (29,5%), del consejero delegado o la alta dirección (18%). La labor de firmas de executive search gana en importancia en los casos de las directivas que pasan a consejeras (21,4%) y en el de los ejecutivos que entran en su primer consejo (12,3%).

En relación a las áreas de conocimiento, destacan las vinculadas a estrategia, a conocimiento del sector o la industria y la gestión de riesgos. En contraste, los conocimientos relacionados con la gestión de personas no son prioritarios, lo que pone de manifiesto, según los autores del informe, que los temas relacionados con la gestión del talento son aún poco valorados.

Dentro del ámbito de habilidades y competencias destacan la integridad y la confianza hacia los accionistas y grupos de interés [stakeholders], y la contribución con criterio al consejo y al equipo ejecutivo a fin de poder tomar decisiones y emprender acciones difíciles. También es muy bien valorado contar con una opinión informada y visión panorámica sobre la empresa, el negocio, los mercados y su entorno en escenarios complejos.

Factores externos que pueden facilitar, o no, el proceso

En el paso de alto ejecutivo a consejero también existen factores externos que pueden contribuir a la transición, como que éste sea introducido por su empresa como consejero en alguna filial o participada; que ésta le prescriba o referencie su candidatura para otros consejos directamente, a través de cazatalentos [headhunters] u otros actores, o le introduzca como patrono de alguna fundación o junta directiva de asociación en su representación. Pero también existen obstáculos y, en este apartado, las principales circunstancias que pueden hacer que el directivo rechace entrar en un consejo son las incompatibilidades con los valores, propósitos e intereses de la compañía (28,5%) y con la visión y los objetivos estratégicos de los accionistas principales de ésta (13.4%), además de otras circunstancias, ya externas, como el riesgo reputacional ante stakeholders clave, la sociedad o el entorno (10,8%).

“La transición de directivo a consejero se debe valorar como un reto multidimensional, en el que los componentes de experiencia previa, facilitadores, competencias, habilidades y recursos intangibles son clave para configurar una adecuada transición”, ha explicado Néstor U. Salcedo, investigador del Centro de Gobierno Corporativo de Esade y coautor del informe.

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