Thomas Buberl: “España usará bien los fondos europeos, como hizo en la anterior crisis”

Bajo su mandato la compañía ha virado desde las pólizas de vida a las de empresa y salud

Thomas Buberl, consejero delegado del grupo AXA.
Thomas Buberl, consejero delegado del grupo AXA.

La agenda de Thomas Buberl (Haan, Alemania, 1973) echa humo. La compañía que dirige, el grupo AXA, ingresó en 2021 más de 100.000 millones de euros, logrando unos beneficios de 7.300 millones. Tiene presencia en más de 50 países y emplea a 110.000 personas. Buberl lleva en el cargo de consejero delegado seis años – “aunque me da la impresión de que han pasado 15”, bromea– y en ese periodo ha reinventado AXA.

Thomas Buberl, consejero delegado de AXA, durante su visita a Vivatech.
Thomas Buberl, consejero delegado de AXA, durante su visita a Vivatech.

Fue el primer consejero delegado no francés de una compañías que es casi un emblema nacional. Hace 10 días, participó en París en la feria tecnológica más importante del país, Vivatech, donde detalló el último acuerdo cerrado con Microsoft para mejorar el servicio a los clientes. Antes de acudir al ‘stand’ de AXA, el directivo atendió en exclusiva a Cinco Días: “Para el grupo AXA, España es una de nuestras máximas prioridades de crecimiento”, explica.

El año pasado AXA adquirió un hospital en Cantabria. ¿Piensan seguir haciendo compras?

España e Italia son los dos mercados donde más queremos crecer en Europa. Lo haremos tanto de forma orgánica como con adquisiciones de compañías. España es crucial para nosotros. Por un lado presenta buenas tasas de crecimiento en el mercado asegurador y, por otra parte, es un mercado muy estable y maduro, con muy buenas infraestructuras.

¿En qué ámbitos quieren crecer?

En el ámbito de la salud, nos gustaría crecer tanto en seguros como en prestación de servicios sanitarios. Comprar el hospital Igualatorio de Cantabria ha sido un buen punto de entrada. La compañía tiene la clínica y también una aseguradora de salud. En su mercado regional es el líder absoluto, con muy buena reputación. A partir de ahí, podemos seguir dando servicio a esos clientes, al tiempo que es el punto de partida para ir ofreciendo servicios médicos básicos en otras ciudades medianas.

¿Por qué los servicios de salud?

Queremos enfocarnos mucho en los servicios médicos más básicos y demandados porque creemos que podemos ayudar al paciente a orientarse en lo que yo llamaría la selva de los servicios sanitarios.

En España hay mucha polarización sobre las colaboraciones público-privadas en sanidad...

El sector público y el privado están claramente diferenciados, y cada uno tiene unos cometidos bien definidos. Coexisten sin competir. De cara al futuro, creemos que tendrán que trabajar juntos para afrontar los problemas de la inflación en los costes de la salud, especialmente con los tratamiento de enfermedades crónicas. Creo que hay que dejar al margen este debate. No se trata tanto de derechas o de izquierdas, sino dar buen servicio al paciente.

¿España será capaz de gestionar bien los fondos Next Generation?

Creo que sí. Tras la crisis financiera de 2008, cuando el país estaba en una situación muy delicada, España fue capaz de utilizar los fondos europeos para hacer cambios estructurales. El cambio en infraestructuras es patente. Tiene uno de los sistemas ferroviarios más modernos de Europa. También en 5G, donde está a la cabeza de Europa. El país supo utilizar los fondos de una forma inteligente. Espero que, pese a la situación política, que siempre es complicada en España, sea capaz de volver a gestionar bien el dinero.

Una posible recesión puede complicar todo...

Estamos en un entorno muy incierto. Tenemos una guerra en el corazón de Europa, una inflación disparada, algunos cuellos de botella en el sector energético y en China… Además, los bancos centrales están empezando a retirar sus masivas políticas monetarias y a subir los tipos de interés. Los países ya han utilizado buena parte de las reservas que tenían para combatir la crisis del Covid-19 y algunas cuentas públicas muy estresadas. No está claro que vayamos a tener un aterrizaje suave. El riesgo de recesión en Europa está muy presente.

¿Cómo afectará a AXA las subidas de tipos?

Hay un primer impacto positivo, porque nos permitirá invertir parte de nuestra cartera en bonos con mayor rentabilidad. Cada año vamos renovando alrededor del 10% de nuestra cartera, así que tardará en notarse este efecto. El reverso de las subidas de tipos es que se hacen porque hay una inflación alta, y eso implica que los siniestros que cubrimos también se están encareciendo. Lo bueno es que el 90% de nuestro negocio es cubrir riesgos técnicos, más que financieros, así que podemos ir ajustando los precios. Somos muy flexibles.

¿Cómo se ha transformado AXA durante su mandato?

Antes de la crisis financiera AXA tenía el 80% de su actividad dedicada a los seguros de vida. Un tipo de producto poco flexible, porque todas las condiciones del contrato las defines al principio. Además, con el largo periodo de bajos tipos de interés que se avecinaba, el negocio iba a ser mucho más complicado. Ahora, en cambio, el seguro de vida es solo el 10% de la cartera. Decidimos priorizar al máximo los seguros para empresas y los seguros de salud, dos áreas más técnicas en las que tenemos más flexibilidad y podemos aportar más valor.

En esa transición ha sido clave la compra de XL en 2018...

Sí, evidentemente. Ese año adquirimos esa compañía, lo que nos hizo convertirnos en líderes mundiales de seguros corporativos. Y, además, sacamos a Bolsa y fuimos vendiendo nuestra compañía de seguros de vida en Estados Unidos, AXA Equitable.

¿Qué les ha aportado XL?

La actividad de XL está muy descorrelacionada respecto a la evolución de los mercados financieros. Los riesgos empresariales, como por ejemplo el riesgo de que un barco salga ardiendo, no tienen nada que ver con los tipos de interés de Japón. Ahora tenemos un balance más equilibrado y flexible, habiendo mantenido el nivel de facturación por encima de los 100.000 millones de euros.

¿Cómo ha sido el impacto en cuanto a la solvencia?

AXA nunca ha sido tan sólida como hasta ahora. Tenemos un margen de solvencia del 224%, algo que nunca se había visto, y que nos sitúa por delante de nuestros principales competidores europeos. También tenemos mayores niveles de efectivo. Así que sí, el balance ahora es más sólido y hemos creado valor para el accionista. Aún cuando los primeros tiempos fueron difíciles y nos decíamos: ‘ay, Dios mío, qué estamos haciendo’. No ha sido un viaje fácil.

¿Cuál ha sido el impacto de las sanciones a Rusia sobre vuestras cuentas?

Hay dos tipos de impacto. El primero, por el pago de siniestros que ha provocado esta guerra, que nos generará algunas pérdidas. Por ejemplo, en el aseguramiento de aviones en régimen de ‘leasing’. Rusia ha decidido quedarse con todos los aviones extranjeros que estaban en suelo ruso y que operaban en régimen de ‘leasing’. Ahora empezará una disputa legal. En agosto publicaremos una estimación de ese impacto, que será equivalente al que nos genera una catástrofe natural de tamaño medio. Será una estimación muy preliminar. El segundo efecto, es la pérdida de negocio a causa de las sanciones.

AXA tiene una filial en Rusia...

Sí, aunque es una operación pequeña, que solo nos reportó 40 millones de euros de beneficio el año pasado. Hemos dado todos los pasos para desvincularnos de esta operación, como retirar a nuestros consejeros. Pero no podemos venderla. No hemos salido completamente porque tenemos obligaciones legales con nuestros clientes, que siguen operando allí.

¿Qué escenarios geopolíticos manejan?

Como aseguradores estamos habituados a evaluar riesgos. Definimos distintos escenarios y le damos una probabilidad de que sucedan. Tenemos cuatro escenarios geopolíticos básicos. Desde el más optimista, en el que la guerra de Ucrania concluye y el mundo vuelve a la normalidad, hasta uno catastrofista en el que se iniciaría una Tercera Guerra Mundial. Para cada uno de estos escenarios tenemos protocolos claros de actuación.

¿Temen que China se involucre en el conflicto?

Es improbable. AXA es la mayor aseguradora extranjera en China y tenemos un contacto muy directo en el terreno. Allí tenemos dos joint ventures. Con ICBC, el mayor banco del país, y con un banco hongkonés para gestión de activos. También tenemos una compañía al 100% propia de seguros de automóvil. Nuestras operaciones allí funcionan bien. Asia es esencial para nosotros. Es una región que aporta 1.000 millones de nuestro beneficio, el 14% del total.

Además de en Italia y España, ¿dónde más quieren crecer?

En los últimos años nos hemos ido concentrando en los mercados más importantes y hemos salido de 18 plazas menos estratégicas, como Polonia, Grecia, Singapur o Malasia. Queremos mantener el foco en los servicios y seguros de salud, así como en las pólizas para empresas, donde creemos que podemos aportar mucho valor.

¿AXA va a tener que subir los precios de sus seguros para adaptarse a la alta inflación?

Hay dos efectos. Es cierto que con una inflación alta tienes que subir precios porque el coste de los siniestros es mayor. Pero a la vez, con mayores tipos de interés vamos a poder obtener mejores rendimientos de nuestra cartera de inversiones.

¿Cómo ve la lucha contra el cambio climático?

Estamos muy involucrados. Antes de la guerra de Ucrania hubo un impulso muy fuerte tanto público como privado. Ahora, surgen algunas dudas. Algunos países han vuelto a reabrir centrales térmicas para quemar carbón. Pero creo firmemente que la guerra será un acelerador para avanzar hacia un nuevo mix energético.

¿Cómo influye en los seguros?

Cada vez hay más catástrofes naturales. Lo bueno es que en las más destructivas, como los huracanes, cada vez funciona mejor la prevención, lo que disminuye los daños. Lo malo es que cada vez aumentan más también los llamados peligros secundarios, como incendios e inundaciones. En estos ámbitos creo que es clave la colaboración público privada a través de esquemas como el Consorcio de Compensación de Seguros.

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