La disgregación de GE es de sentido común, al menos en teoría

En tres unidades separadas valdría 210.000 millones de dólares, frente a los 160.000 millones actuales

Puesto de GE en una feria de importaciones en Shanghái.
Puesto de GE en una feria de importaciones en Shanghái. reuters

Larry Culp ha descrito su estilo de gestión como consejero delegado de General Electric como “sentido común, aplicado enérgicamente”. Su plan de dividir la empresa en tres partes cotizadas, presentado el martes, parece de sentido común... aplicado con retraso.

GE, de 119 años de edad, escindirá su negocio de equipos sanitarios en 2023, y un año después su división de energía eléctrica y renovables. Ello dejará el negocio de motores a reac­ción, que aporta más de la mitad de los beneficios operativos de GE, y que Culp seguirá dirigiendo. Una empresa en expansión se convertirá en tres más centradas.

Con anteriores jefes de GE, como Jack Welsh y Jeff Immelt, esto habría sido impensable. Pero Culp ya ha pasado tres años saneando GE. Y lo que queda podría, en teoría, valer más dividido. Según los propios objetivos de GE, el negocio de la aviación podría generar 6.000 millones de dólares de beneficio operativo en 2023. Si se valora al mismo múltiplo de 20 veces que sus pares Honeywell y Safran, vale 120.000 millones. El negocio sanitario, suponiendo 3.500 millones de dólares de beneficios operativos valorados al mismo múltiplo de 25 veces que Siemens Healthineers, vale casi 90.000 millones.

Estos 210.000 millones de dólares superan el valor actual de GE, que es de unos 160.000 millones, sin tener en cuenta su apenas rentable unidad de energía y renovables. Si se aplica este aumento al valor de las acciones de la empresa, de unos 120.000 millones de dólares el lunes, los accionistas podrían obtener ganancias de más del 40% en unos pocos años, después de décadas de rendimiento inferior en el mercado de valores. Una disgregación podría incluso dar lugar a futuras operaciones corporativas. La fallida alianza de GE con Honeywell hace dos décadas podría, en teoría, tener sentido algún día, con el negocio de aviación de GE como objetivo.

Una lógica similar llevó al conglomerado japonés Toshiba a decir el lunes que podría dividirse en tres. Sobre el papel, es de sentido común. Sin embargo, la realidad puede quedarse corta en términos de valor, como demuestra la decepcionante división en tres de DowDuPont tras su creación mediante una fusión.

Otros obstáculos incluyen a la propia GE. La empresa tiene la costumbre de incumplir sus objetivos, desde la venta a cámara lenta de su negocio de bombillas hasta su objetivo de reducir la deuda neta a 2,5 veces el ebitda, que ahora GE dice que logrará en 2023, cinco años después de que el anterior jefe, John Flannery, lo prometiera para 2020. Flannery también se comprometió a escindir la división de salud, pero no lo hizo. Los inversores deberían estar contentos cuando los directores generales de GE hacen lo que dicen. La historia demuestra que es menos impactante cuando dicen lo que van a hacer.

Los autores son columnistas de Reuters Breakingviews. Las opiniones son suyas. La traducción, de Carlos Gómez Abajo, es responsabilidad de CincoDías