Las transformaciones pendientes del sector farmacéutico

Las empresas se ven desafiadas por los cambios que les exige el contexto

y la competencia

Históricamente todas las organizaciones se han transformado, solo que, en la actualidad, lo hacen con mayor frecuencia. A pesar de que cada empresa tiene sus tiempos para madurar, la decisión de embarcarse en un proceso de estas características se basa realmente en dos razones: crisis o visión. Cualquier otro disparador será una excusa sin potencial, un intento tibio, espasmódico y probablemente fallido por cambiar la forma, pero no el fondo.

Hay determinados eventos contextuales que generan la transformación o desaparición de todos los jugadores de un sector en un período acotado de tiempo. Cuando el coste de la generación de energías renovables comenzó a caer de forma sostenida, la gran mayoría de las compañías petroleras se transformaron para convertirse en empresas de energía; cuando las fintech se posicionaron en su mercado, los bancos agilizaron el lanzamiento de sus proyectos digitales.
Le toca el turno al sector farmacéutico. La crisis sanitaria ha puesto a todo el sector ante un gran dilema. Cinco son los principales retos que las organizaciones deberán saber atender en los próximos años. Cinco son las preguntas que deberán saber responderse, antes de ponerse en camino.

1. Foco en el paciente. Mirando 2021, la mayoría de las organizaciones que desean subsistir saben que deben conocer a sus clientes y consumidores de forma profunda. Solo así podrán comprender sus necesidades para, luego, satisfacerlas de la mejor forma posible antes de que lo haga la competencia.

Hasta ahora, las empresas del sector focalizaban su relación principalmente con los médicos que prescriben los medicamentos. Si bien también interactúan con una compleja red de relaciones que incluye gobiernos, ONG, seguros y pacientes, eran estos los que se convirtieron en los “ojos y oídos” de las farmacéuticas de cara al paciente. Y justamente ese paciente hoy tiene acceso a una cantidad de información impensable décadas atrás.

Las organizaciones tienen la oportunidad de conocer de primera mano los contextos que definen la vida de quienes son sus principales clientes y preguntarse: ¿cómo puedo conocer los miedos, deseos, sueños y necesidades de mis pacientes?

2. Fuerza de ventas. Para nutrir el modelo que regía hasta ahora, la estrategia comercial se basaba en una fuerza de ventas compuesta por visitadores médicos. Algo empieza a cambiar. Una de las grandes transformaciones para todos los sectores, es la que definimos comúnmente como digital. Ahora bien, en el momento en el cual una compañía farmacéutica decide transformarse digitalmente está, al mismo tiempo, intentando conocer directamente al paciente (resolviendo los desafíos regulatorios) y repensando el rol de los visitadores médicos.

El desafío es plantearse cómo utilizamos ese valor en un mercado digital. Para hacerlo, debemos arrancar por preguntarnos: ¿cómo podemos transformar a nuestra fuerza comercial para aprovechar sus capacidades y orientarlas hacia el norte correcto?

3. Estructura organizacional. Tras décadas de grandes márgenes y la remota posibilidad de intrusismo en el sector, las empresas farmacéuticas podían darse ciertos lujos. Esto permitió la creación de organizaciones complejas que las llevó a volverse más previsibles, más burocráticas, endogámicas y mucho menos ágiles.

El desafío radica aquí en comenzar a tomar decisiones de fondo para aligerar estas estructuras y, así, avanzar más proactivamente. La pregunta que nos permitirá encararlo es: ¿cómo podemos dar paso a equipos transversales; que tengan la capacidad de exploración de nuevas oportunidades dotándolos de flexibilidad y empoderamiento?

4. Talento. Si nos enfocamos en lo que serán las empresas farmacéuticas del futuro –más digitales, con el paciente en el centro y con estructuras livianas y ágiles–, los colaboradores tienen uno de los mayores desafíos por delante.

Peter Drucker dijo que “la única habilidad importante en el siglo XXI es la de aprender nuevas habilidades, las demás se volverán obsoletas con el tiempo”. En el siglo XX, cuando una persona adquiría una nueva habilidad, podía aprovecharla durante los siguientes 30 años. En el presente, una habilidad, con suerte, nos puede servir por cinco años y debemos estar en búsqueda de la siguiente para mantenernos competitivos en el mercado del talento.

El segundo reto como líderes es el obligarnos a que nuestros equipos desarrollen habilidades blandas necesarias para enfrentar y superar los desafíos que plantea nuestro modelo de negocio: pensamiento crítico, empatía, comunicación, liderazgo y resiliencia entre otros.

Entonces, la pregunta que estamos llamados a responder es: ¿cómo podemos como organización diseñar estrategias de upskilling/reskilling y dotar a nuestro talento de estas habilidades?

5. Cultura y liderazgo. Una estructura más liviana; una mentalidad digital y centrada en el cliente; una toma de decisiones basada en datos; un talento con las habilidades adecuadas; y estrategias de marketing que no se basen de forma exclusiva en lo presencial son las iniciativas efectivas y que podrán sostenerse en el tiempo únicamente si las compañías logran evolucionar sus culturas.

Todo esto requiere redefinir el propósito de la organización con una coherencia que busque impactar en mentes y corazones. Debemos definir cómo se espera que los colaboradores se comporten para alcanzar los objetivos estratégicos y trabajar sobre la experiencia del colaborador tanto como la del paciente. Y aquí quizás el mayor reto pasa por saber respondernos: ¿cómo podemos desarrollar un modelo de liderazgo en línea con esa cultura, involucrando a la dirección y logrando que la apropiación de este propósito se convierta en la llave del éxito del sector?

Las empresas farmacéuticas tienen una serie de retos transformacionales por delante, dignos de cualquier sector en movimiento. Sin embargo, del otro lado, encontramos la dificultad de llevar a estas organizaciones a convertirse en lo que nuestra sociedad necesita. Los participantes de este cambio deberán decidir si tomarán la oportunidad de combinar grandes números con un gran propósito, o si la dejarán pasar.

Gabriel Weinstein es socio y ‘managing partner’ para Europa de la consultora Olivia