El asesor independiente en el Consejo de Administración
Llega un momento en la vida de la empresa en que la intuición no es suficiente para mantenerse en el mercado
Son las cinco de la madrugada y Miguel no puede dormir. Hoy tiene una reunión importante con el resto de los miembros del Consejo de Administración. Todavía no tiene claro cómo van a reaccionar ante la decisión que ha tomado y que cree que va a ser positiva para la empresa: va a incorporar al Consejo un asesor independiente que les ayude en la nueva etapa de crecimiento.
Miguel, como miles de empresarios en España, se ha formado a sí mismo. Empezó a trabajar desde muy joven, con muchos sacrificios y poco a poco fue montando su empresa. Hoy, 30 años después, tiene una facturación de 40 millones de euros y aparte de dar trabajo a 60 personas ajenas a la familia, también trabajan con él su hermano, su mujer y dos de sus hijos, que son los que forman parte del Consejo de Administración.
Como en el caso de la empresa de Miguel, la estructura de más del 50% de las pymes españolas es muy parecida. Las diferencias pueden estar en la facturación anual y en la cantidad de miembros de la familia que trabajan en el negocio, pero el sacrificio personal y el haber crecido profesional y personalmente a la par y solos, es casi la tónica general.
Llega un momento en la vida de la empresa que la intuición no es suficiente para seguir en el mercado. La segunda generación crece, se incorpora, normalmente con más estudios que sus predecesores, con ideas nuevas, pero la única experiencia que tienen es en la empresa familiar y siempre amparados por el cabeza de familia. Por ello la experiencia en malas decisiones y el aprendizaje que conlleva no es muy amplio.
El patrimonio de la familia siempre está en juego, por lo que suelen tener aversión al riesgo. Las decisiones suelen tomarlas de forma subjetiva y lo normal, aunque no lo único, es que su estrategia sea de mantenimiento de lo ya conseguido. Las estrategias de crecimiento e innovación suelen venir dadas por segundas generaciones, pero con poca experiencia laboral. Es el momento de la profesionalización en la toma de decisiones y de incorporar a un asesor externo independiente para garantizar un equilibrio entre los distintos poderes y niveles de decisión en la organización y en la familia.
La experiencia en distintos tipos de empresa, culturas, socios o contactos de personas ajenas a la familia en el máximo órgano de decisión de la compañía puede suponer, por un lado, que la primera generación no se sienta tan sola a la hora de tomar decisiones. También que haya alguien que haga de Pepito Grillo y que tenga fuerza moral suficiente para oponerse a decisiones que no son muy acertadas.
Las segundas generaciones o siguientes, quizá en un primer momento piensen que son una amenaza para su estatus quo o poder de influencia dentro de la organización; sin embargo, es todo lo contrario, es un aliado para la buena marcha de la compañía.
El asesor independiente da una visión totalmente objetiva del negocio, a menudo más integral, ya que no tiene ningún interés ni emocional ni capital. Por tanto, va a mirar por el bien de la empresa, aportando además una forma diferente de trabajar. Según su perfil, puede apoyar y ayudar por ejemplo, en la gestión de la tesorería o la búsqueda de financiación. Lo normal es que cuando se acuda a un banco, este proponga dar liquidez a la empresa en la misma proporción que lo haga la familia o, si la familia no puede, que al menos se presenten garantías por el mismo importe. Entonces, en cuanto tocamos el patrimonio personal, nos echamos para atrás, y por tanto la obtención de financiación está muy limitada.
También puede, a través de sus contactos, obtener la financiación que se necesita y manejar los circulantes para mejorar esa liquidez. ¿Y si hablamos de estrategia y las herramientas financieras para su seguimiento, coordinación, alertas y rectificaciones que se utilizan en grandes empresas y que se pueden aplicar en las pymes medianas y grandes? La experiencia, anteriormente citada del asesor, da la oportunidad a la pyme de aplicar esas técnicas de multinacional o gran empresa.
Con independencia del tamaño de la empresa y del tipo de socio que se tenga, las inquietudes, problemas y soluciones de todo tipo de compañías son muy similares. Contar en los órganos de decisión con personas con experiencia en las áreas críticas, fortalece y enriquece cualquier decisión y estrategia de la empresa.
Eva Ballester es asesora financiera