12 recomendaciones para evitar otra crisis mundial

El comportamiento y la cultura de los bancos está en el centro de una compleja batalla por recuperar la confianza perdida

Diez años después de la crisis financiera que colapsó el sistema económico a nivel mundial, la industria bancaria ha realizado importantes esfuerzos para comprender y mejorar la cultura de sus entidades y analizar el comportamiento de sus empleados. Aun así, la industria sigue teniendo una reputación negativa y sigue habiendo espacio de mejora para recuperar los niveles de confianza, debido a que todavía existen fallos de conducta y cultura en muchos mercados.

Fundamentalmente, conseguir una buena cultura empresarial y una conducta apropiada a todos los niveles de la organización no es meramente un requisito de supervisión. Pero sí es condición necesaria para la viabilidad económica y social de la industria bancaria.

Y esta es una conclusión que recoge el informe emitido por del Equipo de Trabajo de Conducta y Cultura Bancaria del Grupo de los Treinta (G30), titulado Conducta y cultura bancaria: un cambio de mentalidad permanente. Dicho grupo busca apoyar el proceso de reforma de la banca a través de dos cuestiones fundamentales: ¿cuánto se ha avanzado en los últimos diez años tras la crisis financiera mundial, y en particular desde que el G30 publicó su primer informe sobre comportamiento y cultura bancaria en 2015?, y ¿hacia dónde nos dirigimos?

El comportamiento y la cultura de los bancos están en el centro de una compleja batalla por volver a ganar la confianza perdida. Requerirá de esfuerzos persistentes en toda la industria y, en cuanto a la conducta y la cultura, los consejos de administración y la alta gerencia deben liderar con el ejemplo. Por ello, consideramos que los consejos deben reevaluar su estructura de gobierno para garantizar que un comité específico y dedicado supervise la conducta y la cultura del banco, trabajando más estrechamente con las distintas unidades de negocios y áreas funcionales para fortalecer la calidad y la disponibilidad de los datos y los conocimientos necesarios para gestionar la conducta y la cultura.

Asimismo, creemos que hay otras medidas que podrían ser tomadas para avanzar en esta materia. Por un lado, los bancos deberían considerar el impacto potencial de distintos niveles de incentivos en sus mecanismos de compensación, eliminar el vínculo entre los objetivos cuantitativos de ventas y la compensación para el personal comercial a fin de minimizar la presión que pueda conducir a una conducta indebida; y más aún, deberían ayudar al personal a priorizar la satisfacción de las necesidades de los clientes.

¿Cómo hacerlo? Si las entidades bancarias consiguieran explorar formas de celebrar modelos de conducta ejemplar, tanto en decisiones de negocios como en acciones individuales, sus empleados percibirían mejor el modus operandi óptimo para la realización de sus tareas.

Debería ser la estructura de gobierno del banco que tenga que reconocer el papel clave que desempeñan los mandos intermedios en la integración de cambios culturales y la promoción de valores a través de los niveles inferiores de la organización.

Además, nos parece muy importante que paralelamente exista un esfuerzo real para promover la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo, en sus prácticas de contratación y desarrollo de personal. Las entidades deberían tener la capacidad de crear un ambiente de seguridad psicológica que aliente a los empleados a hablar y escalar los problemas o compartir inquietudes sin temor a represalias; no se debe tolerar la intimidación o los estilos de gestión agresivos.

Los bancos deberían establecer la credibilidad y el cumplimiento de sus principios y valores a través de sus mecanismos disciplinarios para garantizar que los empleados tomen estas medidas con seriedad.

Además, este trabajo empieza previamente en el proceso de selección. De ahí la importancia de las diversas funciones transversales, como recursos humanos, riesgos y cumplimiento. Las entidades financieras deberían enfocarse en contratar personas que se alineen con su propósito y sus valores, mientras se esfuerzan por crear la cultura correcta para su organización. Es importante reconocer que el reclutamiento es un elemento crítico para crear la cultura correcta. Un enfoque que apoya los objetivos colectivos de supervisión de la industria bancaria con el objetivo de impulsar la evolución de las buenas prácticas en el sector, tan necesarias para un buen funcionamiento del sistema económico.

Pablo Campos es socio director de Oliver Wyman en España y Portugal

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