El liderazgo silencioso gana terreno
Un estudio perfila un nuevo tipo de líder más pragmático, humilde y empático Se trata de unos rasgos de la personalidad que se alejan del del estereotipo de directivo
Existe unanimidad entre las grandes compañías de que la personalidad de un consejero delegado tiene un impacto directo en el éxito de la alta dirección. Por eso en los procesos de selección, las empresas se han fijado siempre, y lo siguen haciendo, en que los candidatos a ocupar los puestos directivos cumplan con criterios propios de una personalidad fuerte o ruidosa: energía, carisma, influencia y pasión.
Y sin embargo, se ha tendido a dejar de lado o a no observar rasgos más silenciosos, como la humildad, la escucha o el pragmatismo. Ahora, la firma Russell Reynolds, especializada en búsqueda, evaluación y asesoramiento de altos directivos, ha desarrollado, en colaboración con Hogan Assessments, un estudio, en el que han participado más de 1.000 ejecutivos, que pone en valor estos nuevos rasgos, muy alejados del perfil estereotípico del consejero delegado, y que, sostiene, serán claves para dirigir las organizaciones del futuro.
“Los fracasos en la alta dirección se producen por problemas de personalidad, por eso hemos realizado un ejercicio muy profundo de análisis con big data para determinar una serie de características que permiten predecir el potencial de éxito de los directivos que acceden a los comités de dirección”, explica el responsable de Russell Reynolds en España, Ramón Gómez de Olea.
Tradicionalmente, prosigue, cuando una organización decide promover a una persona hacia un puesto de dirección, se fija en una serie de competencias más visibles o ruidosas. “Se suele premiar la capacidad de ser disruptivo en la dirección estratégica de la compañía, la ejecución orientada a la toma de riesgos, un liderazgo de equipos heroico y contundente, y una gran capacidad de inspirar y motivar a las personas hablando en público”, detalla.
En cambio, otros rasgos menos obvios y visibles, los silenciosos, se han tendido a escatimar, según indica Gómez de Olea. Características como el pragmatismo, es decir, entender los escenarios en los que una determinada estrategia debe matizarse o cambiarse. Ser reticente y cauto, y medir bien los riesgos a la hora de ejecutar decisiones. Saber ser humilde, reconocer los errores, estar abierto al cambio y al feedback sobre uno mismo, aprender de lo que le dice su entorno y no siempre imponer su propio criterio. Y ejercer su influencia conectando con las personas, generando situaciones y ambientes de trabajo en los que se premie la colaboración y la consecución de un objetivo común.
Una diferencia de rasgos de la personalidad que el análisis de Russell Reynolds ha cuantificado: “En el estudio hemos calculado que las palabras fuertes como pasión, inspiración, influencia, carisma y energía se usaban tres veces más a menudo en las descripciones del rol de un consejero delegado que las que se refieren a características más silenciosas como humildad, autenticidad y ser un buen oyente”, destaca.
Los algoritmos usados en el estudio también han encontrado, según indica el responsable de la firma en España, “una correlación muy fuerte entre los diferentes indicadores silenciosos y los parámetros relacionados con la integridad y la resiliencia”. Unos valores clave, destaca Gómez de Olea, para recuperarse de “las inevitables crisis y retrocesos” y para fortalecer la organización y que son, sin embargo, “muy difíciles de medir” si se analizan únicamente los rasgos más fuertes.
Aclara, sin embargo, que no se trata de sustituir unos perfiles de liderazgo por otros, sino de combinarlos para encontrar el mejor líder. “Apostar por una apreciación renovada de los rasgos silenciosos no significa que los fuertes no sean importantes, pero sí que es necesario tener [a los primeros] mucho más en cuenta para encontrar un equilibrio a la hora de elegir un candidato”, concluye Gómez de Olea.
