Miguel Riaño: "Hay una oportunidad de negocio en los fondos que financian pleitos"

"En el mercado español hay hueco para todas las firmas que hagan bien su trabajo"

"Somos un servicio caro y el cliente tiene que apreciar que paga por el valor que recibe"

Herbert Smith Freehills
Miguel Riaño, socio director de Herbert Smith Freehills en Madrid.

Herbert Smith Freehills abrió su oficina en Madrid hace ocho años y medio. En este tiempo, se han abierto paso en el mercado legal español, facturando en su último ejercicio 29 millones de euros y con una plantilla actual de 125 empleados, de los que 84 son abogados. A nivel global, el despacho cuenta con una red de 2.900 abogados, repartidos en 27 oficinas situadas en Australia, Asia, Europa y Oriente Medio. En una entrevista con este medio, Miguel Riaño, socio director de la oficina de Madrid, explica su visión del mercado legal y su modo de entender la gestión de un despacho.

¿Qué supuso entrar en el país en un momento de crisis como era el caso en 2009?, ¿qué balance hace de estos años?

El balance es muy positivo. Empezamos prácticamente de cero un grupo de socios y abogados que veníamos de Linklaters. Era el último gran despacho anglosajón que quedaba por venir a España. Hemos crecido en número de profesionales y también en facturación de forma exponencial. El año pasado ya salimos entre las tres primeras firmas del país en términos de rentabilidad por abogado. La clave ha sido trabajar con modestia, con mucho esfuerzo, pero también con mucha ilusión, y con un plan de negocio bien pensado. Durante la crisis acompañamos a las empresas españolas fuera de España. Hemos participado en proyectos grandes como el del Ave de Medina a la Meca, así como otros de energía o infraestructuras. Las empresas tenían que salir del país y con nuestra estructura de despacho podíamos ayudarles. También hemos apoyado a las empresas o fondos de inversión extranjeros que han decidido invertir en España. Nuestro network internacional nos permite acompañarles en adquisiciones, en operaciones relevantes como las de Acciona, o Telefónica. Creo que ha sido un modelo bueno con gente buena y, aunque también hay que tener un poco de suerte, ha salido bastante bien.

¿Qué tipo de operaciones son las que están impulsando más el negocio?

Hay de todo. Por un lado, la parte de grandes pleitos, los grandes arbitrajes, el funding litigation, etcétera, que va francamente bien y hay muchísima actividad, y luego la parte más de operaciones de transacciones, que también hemos tenido la suerte de participar en muchas últimamente. Acabamos de cerrar, por ejemplo, la venta de Abengoa de su filial Atlántica, y otras dos o tres operaciones relevantes del mercado. Es un modelo de equilibrio, en el que corporate representa a lo mejor un 60% frente a un 40% del área de litigación. En ambos terrenos hay muchísima actividad. También hay áreas nuevas, por ejemplo la de seguros, con mucho movimiento. Yo diría que va a ser un buen año.

Los fondos para pleitos, ¿empiezan a ganar protagonismo en España?

Hace tres años, cuando aquí todavía no había mucha actividad en este ámbito, me fui a conocer los fondos anglosajones y siempre pensé que era un ámbito que sí o sí tenía que funcionar en este mercado. En aquel entonces los fondos lo que hacían era principalmente financiar los pleitos, pero ahora hay fondos ya que los compran a descuento. Nosotros hemos visto y tenemos ya mandatos importantes, no sólo de compañías medianas, sino de compañías grandes que empiezan a verlo como un producto atractivo y vemos que va a ser una parte de actividad relevante para el despacho, de hecho lo está siendo ya. Podemos trabajar para un fondo que quiere adquirir o para un cliente que quiere vender los pleitos, o podemos hacer el análisis de carteras para colocarlas adecuadamente, etcétera. Tenemos mucha actividad ya en ese ámbito y creo que va a ser imparable porque hay una oportunidad muy buena de negocio para todos ahí.

¿Puede ser un problema la inseguridad jurídica o la falta de predictividad de los tribunales españoles?

No. Para los fondos es una decisión de inversión, analizan dos cosas principalmente: cuál es el pleito y qué tiempo hay hasta obtener una decisión firme -porque ahí se mide también el riesgo del tiempo de tu inversión- y luego cuál es el riesgo, ya no sólo del resultado, sino de la ejecución o de recuperar lo invertido si tienes una sentencia favorable. Creo que en nuestro país se dan todas las condiciones para que este producto funcione francamente bien. Por seguridad jurídica, por funcionamiento de los tribunales y por carteras de asuntos que tienen las compañías y los propios despachos. Yo creo que va a ser un ámbito muy relevante en los próximos años.

¿Está ganando peso el arbitraje en las operaciones de las compañías a nivel internacional?

El arbitraje posiblemente sea, no te digo la única alternativa, pero sí la más razonable cuando estás haciendo proyectos para empresas españolas en jurisdicciones extranjeras. Al final, si tienes, por ejemplo, un proyecto como el de Meca-Medina y surge una controversia, prefieres que se vea en un tribunal arbitral en París, mejor que en una corte local, en la medida de lo posible. El arbitraje es la jurisdicción neutral o la forma neutral de resolución de discrepancias cuando estás haciendo una inversión fuera. En España también se utiliza pero mi experiencia es que posiblemente menos, hay ahí un campo que se tiene que desarrollar más y todavía sigue estando bastante abierta la opción de si vas a tribunales locales o a cortes arbitrales. Pero todos los proyectos gordos de fuera son en arbitraje. La pena es que yo creo que a España todavía le queda para consolidar una gran corte arbitral donde se puedan dirimir, por ejemplo, todos los proyectos o las disputas que hay en Latinoamérica. Yo sé que se está trabajando en eso y la verdad es que es una oportunidad bonita que podía tener nuestro país.

Ha comentado la participación del despacho en la operación del AVE entre Medina y La Meca, en Arabia Saudí, ¿funciona la marca España en este tipo de operaciones?

Creo que todos estos proyectos de empresas españolas, y en este caso más de públicas que de privadas, contribuyen muchísimo a la marca España. Es un proyecto emblemático donde estás conectando dos las dos ciudades Santas de Arabia Saudí, por mitad del desierto. Es un proyecto complejo y que sea un consorcio español el que lo acomete yo creo que no sólo es para estar orgullosos, sino que, además, de ahí se pueden derivar otras muchas oportunidades de proyectos emblemáticos y difíciles para las compañías españolas. Contribuye enormemente a acreditar la valía de nuestras empresas. Yo desde luego estoy tremendamente orgulloso de haber podido participar y espero que no sea el último.

¿Cree que sigue habiendo hueco en el mercado legal español para la llegada de más firmas?

Creo que sí. Este es un mercado muy competitivo, pero entre las firmas tenemos una competencia bastante leal. Al final nos llevamos bien, en el fondo compites por los asuntos, pero te alegras de que le vaya bien a tu colega. Además, está el mercado de las grandes firmas de transacciones como las nuestras, luego las firmas locales más medianas y, finalmente, las boutiques más pequeñas. Hay campo para todos aquellos que hagan bien su trabajo. Siempre puede haber movimientos y nuevas firmas. De hecho, si ves cuáles eran las firmas punteras hace 20 o 30 años no coincide en absoluto ninguna de ellas con las que están ahora y posiblemente dentro de 20 años las que estén también sean diferentes. Yo creo que hay margen para la competencia sana y hay hueco para firmas chiquititas, para firmas medianas y para firmas grandes. Veremos también procesos de consolidación más global, la tendencia a llegar a acuerdos con firmas americanas, algo difícil de ejecutar, pero que también lo veremos.

¿Y en Iberoamérica?

Garrigues y Uría tienen su propia estrategia. Las firmas anglosajonas tienen una estrategia diferente, nosotros, por ejemplo tenemos quizá más presencia activa en África, pero la tendremos también en algún momento en Latinoamérica. Yo tengo que hablar de fusiones entre firmas americanas de Nueva York con firmas o anglosajonas o de otra índole. Hemos visto también movimientos de las firmas chinas, el asiático se ha convertido en un mercado bestial. Creo que el de la abogacía va a ser un mundo muy cambiante.

Al estar tan fragmentado el mercado, ¿podrían producirse también fusiones?

Sí, sin duda. Creo que es un mercado que va a ser muy divertido de ver, porque los planes estratégicos de los despachos también son diferentes; nosotros claramente apostamos por la rentabilidad de los asuntos y de los abogados; otros despachos apuestan a lo mejor por otro de tipo de crecimiento o de volumen de negocio; las big four van a tener también un peso importante en los años próximos. Creo que lo bueno de esto es que hay hueco para todos, pero sobre todo hueco para aquellos que hagan bien su trabajo y para quienes le den valor al cliente, porque al final somos un servicio caro y el cliente tiene que apreciar que está pagando por el valor que recibe.

¿Qué se puede hacer para mejorar la productividad de una firma y de los socios?

Muchas cosas. La clave es estar enfocado en el mercado, ser capaz de estar con los clientes y que tengas realmente la capacidad de estar en las operaciones. Para que eso ocurra tienes que tener la gente correcta, los mejores, y normalmente son los más inteligentes y a los que tienes que dar libertad, sentido del humor, que se lo pasen bien y que puedan sentir este negocio como su propia casa. Una vez que tienes la marca y la capacidad de llegar a los asuntos, el factor humano de gestión del talento es absolutamente clave. La gestión del talento emocional, más que el intelectual, va a ser el futuro. Ahí sí han evolucionado mucho los despachos. No puede ser que tengas a juniors trabajando 18 horas, yo creo que la gente requiere cada vez más y más flexibilidad, más autonomía, capacidad de decidir y sentirse alguien relevante en el negocio -hablo desde el junior hasta el socio-, todo evidentemente con un orden y una buena distribución. El abogado te pide libertad y poder hacer su trabajo en un ambiente agradable. Eso creo que lo teníamos claro también cuando vinimos aquí y es lo que hemos tratado de impregnar más a este modelo de negocio. No nos tomamos demasiado en serio.

El despacho ha sido reconocido como uno de los más innovadores, ¿qué es lo que les diferencia en este sentido?

Apostar por ir un pasito por delante de lo que pase en el mercado. La tecnología va a ser clave, va a revolucionar la profesión, para bien, y va a tener un impacto tremendo en la forma de hacer los negocios y de trabajar, que no significa que el abogado no tenga o vaya a tener un rol tan importante como el que tiene ahora, pero tendrá que trabajar de otra forma. La clave del éxito de nuestro negocio -y es donde van a sobrevivir unos y otros no- va a ser estar por delante de lo que se va a producir en dos o tres años porque tampoco vas a poder prever mucho más. Habrá trabajos en los que tendrá sentido tener más abogados y otros que tengas menos.

¿Desaparecerán puestos de trabajo?

No lo creo. Creo que serán otro tipo de puestos de trabajo. Es decir, posiblemente el abogado lo que aporte sea mayor valor añadido a lo que hagamos, no tiene para mí mucho sentido tener 200 abogados revisando papeles para identificar una cláusula si eso lo puede hacer un sistema informático, pero sí tiene mucho sentido tener abogados dando criterio a qué es lo que tiene que analizar ese sistema informático y valorando las conclusiones. Creo que va a ser otra forma mejor de trabajar enfocada en el valor añadido.

En el entorno económico, empresarial y político, ¿se nota la recuperación?, ¿afecta la situación en Cataluña?, ¿y en Europa el Brexit?

La salida de la crisis ha sido muy satisfactoria para todos. La verdad es que fueron unos años muy complicados para la sociedad y, evidentemente, para las empresas. Creo que la recuperación ya hace un par de años se notaba y eso significa más operaciones, más transacciones, más normalidad en el tráfico mercantil. Para nosotros, cuanta más estabilidad mejor. Fenómenos como el Brexit o como lo de Cataluña no benefician a ningún negocio. Pero, dicho esto, creo que lo que hemos aprendido a lo largo de estos años es que siempre va a haber crisis, no se puede pensar que va a haber siempre un escenario estable e idílico para desarrollar un negocio. Yo creo que la clave, nuevamente, es adaptarse y sacar lo mejor que pueda ir surgiendo de cada una de esas crisis.

Normas