Luis Fernando Guerra, socio director de Deloitte Legal.
Luis Fernando Guerra, socio director de Deloitte Legal.

“La clave no está en ser el más competitivo en precio, sino en convencer al cliente de que el servicio es diferencial”

El socio director de Deloitte Legal explica que "las crisis son una oportunidad para tomar determinadas decisiones y hacer cambios"

Luis Fernando Guerra tomó las riendas de Deloitte Legal hace ocho años. En este tiempo, la firma ha experimentado una gran transformación que se ha traducido en un crecimiento constante, en algunos ejercicios de doble dígito. Además, la plantilla se ha duplicado, pasando de 300 profesionales a casi 700. El socio director del despacho explica las claves de esta transformación y su visión sobre el sector.

¿Qué les diferencia de otras firmas al formar parte de una ‘Big Four’?

Un aspecto diferencial es poder ayudar a los clientes con soluciones multidisciplinares. El segundo elemento es que todos tenemos muy buenos abogados y expertos, pero lo que nos diferencia es un tema cultural. La nuestra es muy fuerte y hace que no nos parezcamos a otros, ni siquiera a otras 'Big Four'. Y el tercer punto fundamental que nos diferencia de despachos más tradicionales es formar parte de una red global, con presencia en más de 150 países, compartiendo una marca, una metodología y unos estándares de calidad. Cuando otros empiezan a desarrollar su presencia internacional nosotros ya lo tenemos absolutamente consolidado.

En 2016 ha crecido un 16% su facturación, ¿a qué se ha debido?

Hemos trabajado mucho los años previos para que, en cuanto el viento empezara a soplar a favor, este barco cogiera la fuerza necesaria. Talento, una estrategia muy clara, un cambio en el modelo de gestión enfocándonos hacia un trabajo de especialistas, en un segmento de los mejores clientes y con la mejor gente que hemos conseguido atraer. Esa combinación es la que hace que en este momento veamos los frutos de todo ese trabajo previo.

Parece que han capeado bien la crisis con un crecimiento de facturación constante, ¿qué balance hace?

No sería tan optimista como para decir que no nos ha afectado la crisis, ya me gustaría. Asumí la dirección del despacho en marzo de 2009, justo con la crisis. En aquel momento, a diferencia de otros despachos, reaccionamos rápido, iniciamos el cambio muy temprano, con una transformación absolutamente radical de lo que era el bufete, de lo que queríamos ser, del tipo de clientes que queríamos atender, servicios que queríamos prestar y gente con la que queríamos contar. Adoptamos las medidas oportunas, fijamos una estrategia muy clara y desarrollamos servicios de carácter anticíclico que pudieran adaptarse. Además, supimos gestionar muy bien nuestros recursos humanos, captando el mejor talento incluso en los peores momentos de la crisis, mientras otros pensaban en cómo reducir o ajustar plantillas. Eso al final se transforma en que no hemos dejado de crecer un solo año durante la crisis.

Las crisis a veces también generan negocio, ¿es el caso?

Sí. Y son una buena oportunidad, no sé si para justificar o para tomar determinadas decisiones, pero también para ver, con una mirada muy crítica, qué somos, qué queremos hacer, y si estamos haciendo lo correcto. Probablemente, si hubiera continuado ese mundo feliz de 2007/2008 donde todo era fácil, nadie hubiera hecho ese ejercicio de ver si había que hacer cambios. Nosotros lo tuvimos claro y la transformación ha sido absolutamente radical.

Por los temas que llegan al despacho, ¿se podría decir que la crisis ha pasado definitivamente?

Deloitte Legal
Luis Fernando Guerra, socio director de Deloitte Legal

"Fichar mucho es fácil, lo complejo es conseguir que la gente sienta la marca como propia"

Sí, en este país tenemos la memoria muy corta y olvidamos muy pronto los malos tiempos, pero el panorama es completamente distinto. No nos olvidemos que hasta 2016 España no ha recuperado el PIB que tenía con anterioridad a la crisis. Presiento que estamos con un crecimiento muy sólido, muy sostenido y eso se transforma en actividad económica, en operaciones corporativas, en inversiones, en apetito de fondos e inversores extranjeros por el mercado español.

¿Cree que la inestabilidad en Cataluña puede afectar a la recuperación?

Cualquier situación de incertidumbre no ayuda a consolidar el ritmo de crecimiento. Confío en que finalmente encontraremos una solución, seremos capaces de eliminar esa incertidumbre y volveremos a recuperar esa inercia tan positiva que venimos teniendo en los últimos dos años y que se traduce en un cambio de entorno muy claro. Pero negar que puede afectar sería de un optimismo exagerado. Todavía no vemos muestras palpables de que eso vaya a suceder pero tenemos que estar preparados para que así sea.

¿Se percibe preocupación por parte de los inversores extranjeros?

Todo el mundo pregunta mucho, evidentemente se sigue con mucha atención este proceso pero no creo que podamos decir que hemos perdido sin más la confianza de los inversores extranjeros institucionales. La clave pasa por la recuperación de esa confianza y de la certidumbre en el modelo. Lo que no queremos ninguno, y lo que sobre todo no quieren los inversores, es incertidumbre. En el momento en que seamos capaces de eliminarla soy muy optimista y creo que volveremos a recuperar esa inercia tan positiva en la que nos movíamos.

¿Ha cambiado mucho lo que piden los clientes a los despachos?

Sí, y lo he visto como una oportunidad porque ha coincidido con la transformación de nuestro despacho. Uno de los elementos que nos diferencia es la especialización sectorial. Conocemos muy bien los sectores en los que trabaja cada uno de nuestros clientes y hablamos su mismo idioma. Ya no necesitan profundos análisis teóricos, sino solucionar problemas. Los directores de los servicios jurídicos de las empresas demandan soluciones para sus negocios, que es lo que les piden dentro de sus propias organizaciones.

¿Notan más presión en los honorarios?

Los clientes han empezado a cuestionarse la relación entre el valor añadido que reciben y los honorarios que pagan. En otros momentos no se cuestionaba y probablemente el mercado se había acostumbrado a unos honorarios que, tras un periodo de crisis, resultaban inasumibles. La pelota está en nuestro tejado, tenemos que prestar un servicio de igual o mejor calidad, pero siendo más eficientes. Eso pasa por un cambio en los procesos, por la introducción de tecnología que nos pueda ayudar y por cambios incluso en el propio perfil de los abogados. No queremos entrar en guerras de precios. Habitualmente no somos los más baratos, lo cual a mí me tranquiliza. Pero creo que al final los clientes no valoran quién es más o menos barato, sino la correlación entre el valor añadido, la calidad del servicio y los honorarios pagados. Eso no va a cambiar. Lo que tiene que cambiar es cómo ser más productivos y eficientes sin menoscabo de la calidad y la excelencia.

¿Cómo se puede mejorar la productividad en horas facturables a los clientes?

Creo que, más allá de la tecnología, se trata de generar unos procesos dentro del despacho que permitan optimizar el trabajo de los abogados. Muchas veces no se facturan las horas incluso porque los propios abogados no quieren facturarlas, aunque suene extraño, por no asumir el riesgo de que, por una cuestión de honorarios, el cliente decida que opta por otro proveedor. Pero para nosotros la clave no está en ser el más competitivo en precio, sino en convencer al cliente de que el servicio es diferencial. Además, la tecnología nos ayuda muchísimo a simplificar los procedimientos. Llevamos tiempo trabajando con el tema de robots, eliminando el trabajo más administrativo. Eso ayuda a que el tiempo que se libera de nuestros abogados pueda dedicarse a trabajos de mayor valor añadido, que pueden ser mejor facturados a clientes. Así es como conseguimos incrementar el número de horas facturables por día de cada uno de nuestros abogados. Ahí estará la clave para el futuro: tiempo de calidad, servicios de valor añadido y dirigidos a unos clientes que son capaces de valorar ese tipo de trabajo.

En estos últimos años, la firma ha doblado el número de profesionales, ¿cómo se gestiona un crecimiento de recursos humanos tan rápido?

No es sencillo. La clave es el elemento cultural. Invertimos mucho tiempo y recursos en el elemento cultural. Fichar mucho lo han hecho muchos, sobre todo en los buenos tiempos, pero conseguir que sientan la marca como propia, que sientan el orgullo de vestir nuestra camiseta es mucho más complejo. Ahí está el verdadero reto. Lo demás es un tema de logística.

Deloitte Legal

"El mercado legal español está sufriendo una profundísima transformación"

En el mercado legal español, con un alto número de despachos, hay mucha competencia, ¿qué valoración hace?

Es divertido. El mercado legal está sufriendo una profundísima transformación. Si observamos dónde estaba hace 10, 20 o 30 años, veremos que ha cambiado. Y el ritmo de ese cambio se está acelerando muchísimo. En esa transformación cada uno tenemos que encontrar nuestra propia identidad, nuestro sitio, y definir una estrategia. Se ha empezado a hablar de estrategia en el mercado legal español hace muy poco. Nosotros, desde hace más de 8 años, ya trabajamos con una visión estratégica. Veremos cambios muy profundos, como en todos los sectores. Y no tenemos que estar temerosos. Al contrario, para nosotros es una oportunidad y la estamos aprovechando, mejorando nuestra posición y nuestra reputación. Estamos siendo capaces de atraer el mejor talento del mercado con un proyecto y una estrategia, en mi opinión, claramente ganadoras.

El 13 de diciembre hay elecciones en el Colegio de Abogados de Madrid y usted forma parte de una de las listas, ¿qué le ha llevado a dar este paso?

Hay dos razones. La primera se llama José María Alonso, un abogado excepcional con 40 años de carrera, y la persona ideal para ocupar una posición en una institución absolutamente clave como es el Colegio de Abogados. La segunda razón es que me apetece mucho poder ayudar con la misma pasión con la que gestiono el despacho.

Normas
Entra en EL PAÍS