Ashurst: “En el mercado español estamos en una posición envidiable”

La socia directora de Ashurst en España, María José Menéndez, analiza el rumbo del despacho y los retos del sector "Primar el beneficio por socio es la manera de competir por los mejores profesionales"

María José Menéndez, socia directora de Ashurst en España.Pablo Monge

El despacho británico Ashurst, que aterrizó en España hace 15 años, está liderado en España por una mujer, María José Menéndez, socia directora de la oficina de Madrid desde mayo de 2016. La firma acaba de presentar sus resultados, y en ellos se observa un crecimiento del 7% en su facturación a nivel global. Sin embargo, en España, la crisis primero y el año de vacío de poder en el Gobierno después, han hecho que los in gresos de la firma se mantengan estables. Menéndez explica que ello se debe a que, en los malos tiempos, han optado por mantener a sus profesionales y contener el crecimiento. Buena conocedora del mercado legal dentro y fuera de nuestras fronteras y experta en arbitraje, en esta entrevista explica su visión sobre el despacho y sobre el mercado legal.

R. Es una de las pocas mujeres al frente de un despacho de abogados ¿cree que pronto dejará de ser excepcional? ¿cómo se potencia la diversidad cultural en esta firma?

R. Poco a poco dejará de ser excepcional, todavía somos minoría, aunque no tan pocas como a veces parece. Ashurst tiene una política para intentar favorecer el acceso de mujeres al puesto de socias y de directivas de la firma, pero no con cuotas sino con objetivos. No se fuerza, si existen candidatos y candidatas de comparables méritos, no se justificaría hacer una diferencia sólo por el género, ni para lo bueno ni para lo malo.

R. En los últimos resultados de la firma se observa que ha aumentado un 7% la facturación a nivel global. En España, en cambio, se ha mantenido estable, ¿por qué no ha crecido al mismo ritmo?

R. En España ahora volvemos a buscar un crecimiento que durante un tiempo no hemos pretendido. Durante los años de la crisis, hubo firmas que tuvieron que desprenderse de profesionales. Nosotros no. Mantuvimos el tamaño, aunque sin crecer. Tras la crisis estábamos ya en una fase más expansiva, pero el año natural 2016 volvió a ser un poco irregular por la situación política. Estuvimos prácticamente todo el año sin Gobierno, hubo una cierta parálisis de muchos de los proyectos que, quitando el sector inmobiliario, costaba mucho que arrancaran. Eso, a nivel facturación, se notó bastante. No vimos la confianza suficiente como para ponernos en modo crecimiento y, sin embargo, finalmente hicimos un año 2016 bastante bueno, dadas las circunstancias. En cambio, los últimos meses de nuestro ejercicio fiscal -los meses de enero, febrero, marzo y abril de este año- sí hemos visto un repunte importante en España. A nivel mundial, la firma también ha pasado unos años de transición, pero por otras razones. Hace tres años que se produjo una fusión muy grande y todo eso lleva su tiempo de acomodo. Hemos estado reorganizándonos internamente.

R. Están saliendo todos los resultados de los despachos británicos en estos días ¿qué valoración hace del posicionamiento de Ashurst en el mercado británico?

R. El mercado británico ha cambiado bastante en los últimos tiempos por influencia sobre todo de las firmas estadounidenses que se han establecido allí y que han tenido un impacto en su acceso a ciertos clientes y asuntos y también en las dinámicas internas de los propios despachos que han intentado primar el beneficio por socio. Es su manera de competir por los profesionales y de atraer socios de otras firmas. Ashurst también ha puesto el foco en intentar mejorar la rentabilidad por socio para poder ser más competitivos en esa búsqueda de gente de primera calidad en el mercado local de Londres. Hemos obtenido un crecimiento del 7% en facturación, pero en beneficio por socio se ha crecido más, y esa es la línea que está siguiendo no sólo Ashurst, sino también los demás despachos, poniendo mucho énfasis en el margen y la rentabilidad. Se ha establecido un paralelismo -justo o no- por el que los mejores socios estarán donde mejores beneficios saquen y, por tanto, hay una cierta presunción de que los despachos que dan más beneficios por socio son los mejores y van a captar a los mejores abogados. Con lo cual se entra en una dinámica en la que hay que luchar por tener esos números. Parece que eres súper ambicioso, pero es la manera de que tu imagen en el mercado sea de calidad. Por eso nosotros estamos muy centrados ahora en la rentabilidad.

R. El español, ¿es un buen mercado para el negocio de la abogacía?

R. Sí, la de Madrid es una oficina muy bien considerada dentro de la firma. En el mercado español estamos en una posición envidiable en cuanto al tipo de asuntos que tenemos y los clientes que atendemos. Es verdad que es un mercado muy competitivo, hay muchos despachos y siguen desembarcando algunos nuevos, pero aquí nadie regala nada. Haciendo las cosas bien te colocas en una posición buena porque el mercado lo reconoce y los profesionales somos un grupo lo suficientemente limitado como para que todos estemos bastante bien identificados en el mercado. Por ello, las oportunidades de hacerlo bien y de tener éxito son muy buenas, pero tampoco te puedes dormir ni un segundo, porque hay mucho movimiento de captación de clientes y asuntos.

R. ¿Y nota que hay muchos más despachos en España que en otras jurisdicciones?

R. Pues no sé si muchos más en números absolutos pero en proporción al mercado y a la economía quizás sí.

R. ¿Qué efecto está teniendo el Brexit para la firma?

R. De momento no estamos notando unos efectos muy obvios, pero yo creo que eso va a ir en aumento. El reloj está haciendo 'tic-tac' desde marzo y a medida que se acerque la finalización del plazo de dos años y se tenga más visibilidad sobre lo que va a suceder realmente, se tendrán que tomar decisiones empresariales. Hoy por hoy, todavía no hemos visto operaciones propiciadas por el Brexit como tal, pero sí hay algunas cosas que se empiezan a plantear, como qué pasará con las licencias de ciertas actividades. Incluso, a efectos de organización interna de los grupos, el Brexit puede influir si están en una fase en la que deciden dónde ubicar ciertas filiales.

R. ¿Esto perjudica a las firmas inglesas?

R. Las firmas inglesas, incluida la nuestra, en un momento dado pueden tener que estructurar su propia organización interna de otra manera, depende de cómo terminen los efectos del Brexit. En cuanto al negocio de los clientes, un efecto claro es la incertidumbre. A medida que pasen los meses y haya dudas o no se sepa cuál va a ser la foto final, esa incertidumbre seguramente tendrá un impacto negativo en el negocio y la actividad de operaciones en el Reino Unido. Otra cosa es que esa pérdida de actividad pueda compensarse, hasta cierto punto, por el posible impacto positivo en el negocio de las firmas de abogados de tener que analizar cómo reestructurar negocios, si hay que reubicarse, etcétera. Se genera un tipo de trabajo, pero a lo mejor también se paraliza otro. Yo creo que el balance va a ser más negativo que positivo, aunque todavía no se sabe cuál va a ser el efecto final.

"La incertidumbre por el Brexit tendrá un impacto negativo en el negocio y la actividad de operaciones en Reino Unido"

R. Las vías alternativas de resolución de conflictos, ¿facilitan hacer negocios ante escenarios políticos inciertos de este tipo?

R. Ya empieza a comentarse que podría plantearse el arbitraje de inversión frente al Reino Unido por el Brexit. Cabría la posibilidad de que empresas no europeas que hayan establecido sus negocios en Reino Unido pensando en el mercado único europeo –con acceso desde ahí a cualquier país de Europa-, pierdan ahora eso y se planteen su derecho a reclamar frente al Estado por cambiar las reglas del juego. No sé si se planteará o no. Lo que sí está claro es que los medios alternativos de resolución de disputas pueden incentivar los negocios, no sólo en el entorno Brexit sino también en Latinoamérica o en otros lugares. Cualquier mecanismo que dé tranquilidad a un inversor, garantizándole que, en caso de conflicto, va a tener una solución justa y más o menos eficiente en tiempo y coste, es siempre positivo. De hecho, una asignatura pendiente en nuestro país es precisamente intentar aprovechar nuestra posición respecto a Latinoamérica para potenciar a España como centro de resolución de disputas, cosa en la que no se ha avanzado todo lo que se querría. Muchos profesionales que tenemos relación con el arbitraje echamos eso de menos. Se podría dar un impulso a esa actividad, que atrae actividad económica y negocio profesional a España.

"España debería aprovechar su posición respecto a Latinoamérica para situarse como centro de resolución de disputas"

R. ¿Están cambiando las exigencias de los clientes?, ¿cómo se está transformando el consumo de servicios jurídicos?

R. El cliente se ha sofisticado mucho y utiliza los servicios legales con mucho mejor criterio que hace años. Ahora sabe perfectamente cuándo necesita una firma de primera calidad para determinados temas, en los que está dispuesto a pagar honorarios un poco más elevados y, en otros asuntos, sabe que no vale la pena. Creo que tiene todo el sentido del mundo. Muchas veces son personas que han pasado por despachos, que saben cómo funcionan internamente las firmas y distinguen también perfectamente la gama de bufetes o de proveedores de servicios legales que les sirven para unas cosas y otras. Todas las franjas están muy competidas, pero mi sensación es que hay asuntos en los que al cliente no le importa nada pagar las horas que hagan falta y hay otros asuntos para los que no. Los despachos intentan establecer una relación de confianza y de asesoramiento en el día a día, porque es la manera de estar cercano el cliente, pero nada te garantiza que por haber estado llevando los asuntos cotidianos, cuando tengan una operación o un pleito importante, donde haga falta una determinada cualificación, vayan a llamarte a ti. Sería una lealtad mal entendida. Los despachos tenemos que saber identificar dónde nos queremos posicionar y no tirar todos a todo. Con la crisis hubo una guerra de precios de locura, situaciones absurdas de firmas muy importantes que hacían trabajos por precios de risa. Me parece que las aguas han vuelto un poco a su cauce.

"Con la crisis hubo una guerra de precios de locura, situaciones absurdas de firmas muy importantes haciendo trabajos por precios de risa"

Pablo Monge

R. ¿Cuál es la estrategia de Ashurst en Iberoamérica?

R. En Iberoamérica no tenemos oficinas propias. Lo que ofrecemos es una combinación del derecho americano -que muchas veces interviene en estas operaciones-, con abogados de nuestra oficina de Nueva York, y una gestión integral del proyecto en español, desde la oficina de Madrid, donde recae la mayor parte del peso del trabajo. Todo ello nos permite ofrecer un servicio a un coste muy inferior al que lo haría una firma en Nueva York. Esta combinación está resultando muy atractiva para nuestros clientes. Hay muchos proyectos en la zona que históricamente los han atendido despachos de Nueva York, con abogados americanos que ni conocen el derecho de origen civil español que hay en la mayoría de los países de Iberoamérica, ni la lengua a un nivel suficiente y que, además, tienen un coste mucho más alto.