Tribuna

Los propósitos de año nuevo de los consejos

Las recomendaciones del regulador ponen el acento en la evaluación anual del consejo y en la definición de acciones orientadas a corregir las debilidades detectadas

Con frecuencia, los estudiantes de medicina creen padecer las enfermedades que les toca aprender. El fenómeno es lo suficientemente común como para tener su propia entrada en Wikipedia; al parecer, hasta tres cuartas partes de los aspirantes a médico lo experimentan. No se trata de hipocondría. Tiene que ver con el exceso de atención hacia los síntomas, que provoca que cualquier picor en el párpado encaje en la descripción de la enfermedad incurable de turno. Podemos encontrar paralelismos en la psicología económica y el sesgo de la disponibilidad. Creemos más probables fenómenos que podemos recordar más fácilmente. Por eso, tendemos a creer más probables aquellas causas de muerte que vemos con mayor frecuencia en los periódicos. Pero el síndrome del estudiante de medicina no es exclusivo de los aspirantes a médico.

En esta época del año, buena parte de los consejos de las sociedades cotizadas están poniendo en limpio sus planes de trabajo para el próximo ejercicio. Como es sabido, las recomendaciones del regulador ponen el acento no solo en la evaluación anual del consejo sino también en la definición de acciones orientadas a corregir las debilidades detectadas durante ese proceso.

Las conclusiones y resultados de las evaluaciones de los consejos han ido cambiando conforme lo han hecho las recomendaciones de buen gobierno. Esto no debe extrañar; el ejercicio tiene como objetivo, en parte, determinar en qué medida el consejo, sus comisiones y sus vocales responden a las recomendaciones y prácticas esperadas. La evolución de las recomendaciones y el escrutinio de los mercados han provocado que, en las evaluaciones, hayan ganado espacio asuntos que hasta hace no mucho no lo tenían. Por ejemplo, la conveniencia de reforzar la información al consejo acerca de la reputación de la compañía frente a inversores institucionales y gestores de activos relevantes. Esto es, conocer si los inversores ponen pegas al modelo de negocio, de gobierno o de gestión de la compañía. Otras cuestiones, por ejemplo, tienen que ver con el tiempo dedicado a la responsabilidad corporativa, a supervisar la cultura ética de la compañía o a las causas de la satisfacción o insatisfacción de los clientes.

"Las fórmulas para reforzar el papel del consejo en la reflexión estratégica volverán a aparecer el año que viene”

Las evaluaciones también suelen dar visibilidad a asuntos relativos a la operativa de funcionamiento del consejo y al ejercicio de algunas de sus responsabilidades clave. Por ejemplo, acerca de la información remitida a los consejeros o presentada en el consejo. O la agenda y la distribución de tiempos durante las sesiones. O acerca de la supervisión de los directivos y su presencia en el consejo para presentar planes y rendir cuentas. Pero dos materias se llevan la palma en lo que se refiere a la frecuencia con que aparecen en las evaluaciones. De un lado, la orientación y supervisión de riesgos. De otro, la participación del consejo en la reflexión y definición de la estrategia de la compañía. Respecto a la estrategia, las propuestas de mejora suelen referirse a buscar fórmulas que faciliten al consejo el ejercicio de sus responsabilidades de orientación y supervisión.

Las fórmulas más efectivas de participación del consejo en la estrategia dependerán del modelo de negocio de la compañía y de la cultura de trabajo del consejo. Desde sesiones específicas y monográficas hasta reservar un hueco para la estrategia en cada sesión del consejo, pasando por una mezcla de ambas. Pero no es solo una cuestión de tiempo. Como es sabido, las recomendaciones internacionales más avanzadas indican que el papel del consejo consiste en orientar la estrategia y supervisar su ejecución. Y no limitarse, como era frecuente, a validar la estrategia propuesta por otros. Propiciar la participación del consejo requiere tener en cuenta que debe participar y debatir tanto el proceso como el resultado. Esto es, que debe intervenir en las distintas etapas del proceso de formulación. Por ejemplo, en la discusión acerca de la metodología de planificación o de los escenarios, premisas o hipótesis. No es suficiente, en definitiva, debatir un documento ya fabricado. El consejo debe orientar el resultado, pero también el proceso.

Las fórmulas para reforzar el papel del consejo en la reflexión estratégica ocuparán un lugar destacado en los planes de trabajo de los consejos como resultado de sus procesos de evaluación. Pero con seguridad volverán a aparecer el año que viene. Cuando analizan su papel respecto de la estrategia, los consejos se parecen los estudiantes de medicina. Aunque a veces sus temores están fundados.

Ramón Pueyo es socio de Governance, Risk and Compliance de KPMG en España.

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