El Foco

Emprender a través del espejo

Como decía Ortega, si el progreso resultara solo del avance de la razón, ¿por qué tarda tanto?

Emprender a través del espejo

Incluso la OCDE encuentra evidencia de que la creación de nuevas empresas, por una parte, y el fomento de condiciones macroeconómicas favorables al crecimiento por parte de los Gobiernos, por otra, no bastan. Y que en la búsqueda del crecimiento perdido son precisos espacios relacionales: ecosistemas que agencias inteligentes con disposición para experimentar y aprender sobre el terreno y ambición global pueden facilitar. Sin embargo, para generar un ecosistema, no hay una formula y la mayor parte de los casos de éxito se presentan como fotos fijas y situaciones ideales: Silicon Valley, Israel, Singapur, etc. La literatura es muda en la dimensión temporal. Conocemos algunas claves, sin embargo. La principal es que la clave de los ecosistemas está en el talento. Y que todos los casos de éxito parten con ambición internacional desde el inicio.

Por otra parte, aparecen usos metafóricos del término ecosistema en la academia (ecosistema de MIT, por ejemplo) y de la empresa (ecosistema de General Electric). Desde la adquisición de la tecnología, pasando por la colaboración institucional en I+D, las empresas establecidas están cada vez más en la exploración de nuevos modos de innovar a través de fondos y aceleradoras. Del mismo modo, las universidades emprendedoras desbordan las OTRIs tradicionales haciendo uso de servicios externos (caso de IP Group en Reino Unido) y fondos de inversión (caso de Karolinska en Suecia). No obstante el abuso, dos son los mensajes que se destilan de las nuevas dinámicas: que la innovación abierta ha llegado para quedarse y que la innovación disruptiva esta cada vez más presente en el ánimo de los incumbentes, sean estos públicos o privados, corporaciones o universidades, espoleados todos ellos por el vértigo del cambio.

"La innovación disruptiva ha de ser, por definición, simple, aunque no sea necesariamente sencilla"

La historia y la teoría de las organizaciones analizan tales patrones de cambio. Así por ejemplo, Frank W. Geels y Johan Schot en 2007 postularon los llamados sistemas en transición para insistir en el doble cambio técnico y social que comporta el progreso. La tercera revolución industrial de Jeremy Rifkin o la industria 4.0 profundizan en esta misma idea. Y esta es precisamente la clave de la diferencia entre innovación radical (tecnológica) y disruptiva (que es también social) que postula Clayton Christensen en función del grado de aceptación. Porque la capacidad de los grupos de usuarios para adaptarse a las nuevas tecnologías se ve superada por el ritmo de avance de las posibilidades que ofrece. Y aparecen así dos formas de innovar de manera disruptiva: crear nuevos mercados con usuarios que no consumen actualmente o con aquellos que, haciéndolo, están sobreservidos y aceptarían opciones más accesibles y asequibles.

Así pues, la innovación disruptiva ha de ser, por definición, simple, aunque no sea necesariamente sencilla. En este sentido, el profesor Daniel Isenberg de Babson College defiende el emprendimiento en condiciones adversas convencido de que los emprendedores son precisamente quienes ven oportunidades en los obstáculos. Recordemos que innovar exige el concurso de una idea (la tecnología) y la aceptación (el usuario). Pero la innovación es mucho mas que I+D. De otro modo, podríamos preguntarnos, parafraseando a Ortega, que si el progreso (innovación) resultara solo del avance de la razón (ciencia), ¿por qué habría de tardar tanto? Hagamos que este sea el tema de nuestro tiempo, porque innovar es cambio social y, por tanto, es cosa de todos.

Qué duda cabe que en esta labor sería muy útil identificar las competencias y los perfiles para maximizar el éxito de empresas y equipos. Sin embargo, muchos consideran los libros de gestión empresarial simple literatura de aeropuerto. Pero la neurociencia empieza a confirmar ideas de la sociología y la psicología que han venido a anticipar el conocimiento sobre cómo nos relacionamos y cómo somos. ¿Y si, como sucede con los fractales, existieran estructuras subyacentes?

Un ejemplo. El marco de valores en competencia, propuesto por Robert E. Quinn y John Rohrbaugh en 1983 para medir la eficacia de las organizaciones, reflexiona sobre dos dimensiones: por una parte, la orientación interna hacia las personas frente a la externa hacia la propia organización; y por otra, la estabilidad y el control frente a la flexibilidad y el cambio. Combinando ambas resultan cuatro modelos: crear (hacer cosas nuevas), competir (hacerlas rápido), controlar (hacerlas bien) y colaborar (hacerlas juntos).

El primero (crear), característico de sistemas abiertos, capaces de adaptarse y captar recursos externos para la innovación y la creatividad. Un segundo, de metas racionales (competir), pone el énfasis en la acción, la planificación y el establecimiento de objetivos y la eficiencia. En tercer lugar, controlar, mediante procesos internos, la jerarquía, la medición y la gestión de la información. Por último, colaborar, donde las relaciones humanas se basan en la cohesión y la moral, con énfasis en la formación y en que las personas no son individuos aislados, sino miembros de un sistema social que coopera persiguiendo un interés común.

"La pasión por emprender ha de ir acompañada de humildad, reconociendo los propios límites y capacidades"

Curiosamente, al girar el espejo de lo social a lo individual, encontramos que nuestro cerebro es en buena medida el reflejo de este marco. Así, por ejemplo, los cuatro estilos de pensamiento formulados por la neuropsicóloga Katherine Bezhinger sobre las intuiciones de Carl Gustav Jung ya en 1921, plantea que somos distintos en la medida que lo es nuestro cerebro. Estructurado en cuatro zonas, cada persona es mas fuerte al crear, estructurar, ejecutar o comunicar. Precisamente lo que un equipo al completo de CEO (chief executive officer), COO (chief operating officer), CFO (chief financial officer) y CCO (chief compliance officer) puede hacer.

Así, el cuadrante frontal derecho, en el que se localiza la intuición, se identifica con tareas imaginativas, creativas, capacidad de adaptación, etc. El cuadrante frontal izquierdo (pensamiento), con el establecimiento de objetivos, evaluación de la realidad y toma de decisiones. El posterior izquierdo (detección), se identifica con tareas secuenciales, rutinas, procesos detallados, etc. Y el posterior derecho (sentimiento), sobresale en el establecimiento de relaciones y armonía. ¿Qué lecciones podemos extraer de todo esto para el emprendimiento?

En primer lugar, confirmar la base de un error frecuente que puede dar al traste con las nuevas empresas a la hora de escalar si todos los fundadores tienen el mismo perfil. Y otra, quizá mas profunda: que la pasión por emprender ha de ir acompañada de humildad, reconociendo los propios limites y capacidades. Esta era la segunda parte de la famosa receta de Steve Jobs quien, más allá de amar lo que se hace, recomendaba rodearse de gente y talentos complementarios.

Somos así y así nos relacionamos. Quizá la neurociencia venga a sentar las bases de la ingeniería social que precisa el siglo XXI. Porque, como advertía precisamente el padre de la neurociencia, nuestro Santiago Ramón y Cajal: “Las ideas no duran mucho. Hay que hacer algo con ellas”.

José Manuel Leceta es presidente de Insight Foresight Institute (IFI). Alejandro Tosina es ingeniero de telecomunicación.