La obra social de las cajas de ahorro

La Obra Social al alza de La Caixa

Es coherente con la Obra Social que el presidente de la fundación, de Criteria y de CaixaBank siga al frente de la primera.

La Obra Social al alza de La Caixa

La Obra Social es la extensión natural de la Fundación Bancaria La Caixa. En palabras de Isidro Fainé, “es el alma de La Caixa”. Para entenderlo basta observar cómo lo explica gráficamente el grupo en el organigrama de su estructura. Bajo este punto de vista, y conforme a los cambios que exige la Ley de Fundaciones Bancarias, es coherente que el presidente de la fundación, del holding Criteria y de CaixaBank opte finalmente por permanecer en la presidencia de la primera. Si bien es cierto que Fainé siempre insiste en que está a disposición de lo que convenga al grupo y decidan sus órganos de dirección. La ley incompatibiliza que una misma persona pueda pertenecer al patronato de la fundación bancaria y al consejo del banco que aquella controla.

El nuevo plan estratégico de la Fundación Bancaria La Caixa (FBLC) para el periodo 2016-2019, presentado por Fainé, mantiene el compromiso social que ha marcado la gestión de este ejecutivo durante toda su trayectoria profesional. Y, en términos presupuestarios, no solo la mantiene, sino que consolida el compromiso de la entidad con una dotación creciente que sumará 2.060 millones en los próximos cuatro años.

  • Tres ejes básicos

La actividad de la fundación se concentrará en tres grandes ejes estratégicos: ámbito social, ciencia e investigación y cultura y educación. El foco se mantendrá en los programas sociales “con vocación transformadora, priorizando líneas que cubran las necesidades básicas de los colectivos más vulnerables y promuevan la igualdad de oportunidades”, en palabras de Jaume Giró, director general de la FBLC, quien recalca que “no se trata de una misión meramente asistencial, sino que tiene el objetivo primordial de ampliar las oportunidades de las personas con menos recursos”.

La FBLC, que se coloca como primera fundación de España por presupuesto, tercera del mundo por volumen de activos (20.000 millones, tras los 31.101 de la Gates Foundation y los 22.301 de la Wellcome Trust) y cuarta mundial por presupuesto (500 millones anuales), intensificará el apoyo de la Obra Social a la investigación. Para ello, triplicará el presupuesto dedicado a esta área, hasta 95,4 millones en 2019. Y con tres líneas clave: formación de jóvenes científicos de alto potencial con becas internacionales, apoyo a centros con proyectos pioneros e innovadores y traslado de los resultados a la sociedad con nuevos tratamientos, avances técnicos o, incluso, nuevas empresas.

El objetivo de sus responsables es situar la FBLC como “uno de los motores en investigación para la salud en España”. Con este rumbo y en busca de la eficacia, han puesto en marcha la creación de un consejo asesor de expertos en investigación para el que ya han iniciado los primeros contactos. Su objetivo será establecer prioridades, las líneas de actividad y las fórmulas de intervención y seguimiento.

Como reto para su tercer eje estratégico, el plan incluye mantener la excelencia en cultura y educación y, en palabras de la directora adjunta de la FBLC y responsable directa de este ámbito, Elisa Durán, “potenciar las alianzas internacionales para la divulgación”, como las desarrolladas con The British Museum o el Louvre. Eso, además de reforzar equipamientos propios, como el próximo CaixaForum Sevilla, que se sumará a los siete existentes, y de poner a disposición de escuelas y profesores “recursos para promover la formación por competencia y a promover una educación innovadora”.

El plan estratégico, diseñado bajo el lema "Cambiamos presentes, construimos futuros", será en palabras de Fainé “la brújula que guiará nuestra acción” y se fija como misión “contribuir a la construcción de una sociedad mejor y más justa, que dé más oportunidades a las personas que más lo necesitan”. En este sentido, es remarcable la importancia que confiere a sistematizar la medición y evaluación permanente de los logos y la eficacia de los programas, con la flexibilidad necesaria para, según explica Jaume Giró, “amortizar los programas que no alcancen una rentabilidad social mínima”.