"Uniqlo nos copió la chaqueta y ahora vendemos más”

Pablo Monge

La firma familiar que había fundado su padre, Giuseppe Marenzi, en los años cincuenta en la localidad de Lesa, una zona lluviosa al norte de Italia, no atravesaba un buen momento. Claudio Marenzi, nacido en Novara en 1962, le compró las acciones a sus hermanos y tomó las riendas de Herno, una compañía que nació por el deseo de su progenitor de confeccionar prendas de algodón impermeables, y que en los ochenta y noventa se centró en fabricar ropa de abrigo para marcas como Armani, Prada, Gucci o Dior. Con el nuevo siglo, estas firmas dejaron de hacer encargos para reducir costes. Hoy, Herno factura 70 millones de euros.

PREGUNTA. ¿Cuáles son sus mayores aportaciones a la compañía?

RESPUESTA. Durante los últimos diez años he cambiado la empresa en dos aspectos. Ha pasado de estar orientada solo al producto a centrarla también en el marketing. He hecho posible la fusión de la tradición manufacturera con la tecnología en las fábricas. Esto ha servido para cambiar la imagen y la percepción de la compañía.

P. ¿El segundo aspecto que ha modificado?

R. Le he dado una mayor proyección, a través de una mejora en la comunicación. En definitiva, combinar producto con una mejor imagen. El cambio ha sido importante, sobre todo si se tiene en cuenta que en 2005 los ingresos de la compañía eran de solo siete millones de euros, de los que tan solo dos correspondían a ventas de Herno;mientras que el resto procedía de lo que fabricamos para otras marcas. En 2015, nuestros ingresos serán de alrededor de 70 millones, de los cuales 68 corresponden a nuestras propias enseñas. Se trata de un gran cambio, y no solo desde el punto de vista de los resultados, sino de la percepción de la marca en todo el mundo.

P. ¿Han ampliado su presencia en otros países?

R. Italia sigue siendo fundamental, pero también estamos en el resto de Europa, en Japón, Corea del Sur y Estados Unidos. También estamos dirigiéndonos a los mercados emergentes, incluida China, de donde tenemos clientes que compran en otros países. Hemos tenido propuestas para abrir en este país, pero no estamos preparados para entrar en él, no por el mercado sino por nosotros mismos. Nuestro primer mercado, después de Italia, sigue siendo Japón, donde tenemos diez tiendas.

P. ¿Le preocupa la desaceleración en Asia?

R. China y el resto de países han sido hasta ahora economías enfocadas a la producción y deben virar hacia un modelo basado más en el consumo. También deben desarrollar un estado del bienestar. Todo esto es cuestión de tiempo. Está región no está pasando su mejor momento pero no se les puede dejar solos. Hay que pensar a corto pero también a largo plazo, sino puedes morir hoy y no llegar a la meta. A nuestra empresa le queda mucho recorrido en las economías desarrolladas.

P. ¿Marcas como Zara, H&M o Uniqlo pueden ser una amenaza para las firmas de lujo?

R. No, no lo creo. El mercado se va a estrechar cada vez más entre las marcas de consumo masivo y las más exclusivas. Vemos a gente con un pantalón de Zara y unos zapatos de Louboutin. Es una mezcla importante, además las marcas de masas son cada vez más fashion, por lo que no son una amenaza. Por ejemplo, Uniqlo hace chaquetas que se basan en las nuestras. Recuerdo el impacto que me causó ver en Tokio carteles anunciando chaquetas que eran una copia de las nuestras.

P. ¿Qué pensó cuando vio el plagio?

R. En un primer momento, pensé que debíamos cambiar el modelo porque nuestras chaquetas de 500 euros no podían competir con una de 60, pero lo que conseguía Uniqlo era certificar que nosotros éramos los creadores originales. Esto sucedió en 2010, y desde entonces hemos vendido mucho más, sobre todo en Japón. Somos un grupo basado en la investigación, que mantiene en sus manos todo el proceso de fabricación. Además, innovamos constantemente, en diseño y en sistemas de producción. El objetivo es estar siempre un paso por delante de los demás.

P. El futuro de muchas empresas familiares suele ser la salida a Bolsa, ¿contemplan esa posibilidad?

R. Sí, podría ser una opción, pero por el momento no tenemos ningún proyecto sobre este tema. Podría ser una alternativa a largo plazo porque la responsabilidad de la familia tiene que ser la de tener una empresa sostenible y saludable. Ahora, con una facturación de 70 millones, somos una empresa mediana y aún no tenemos el tamaño necesario para salir a Bolsa. Pero si mantenemos el crecimiento actual y logramos una ventas de 200 millones de euros, deberíamos empezar a cotizar para lograr una empresa más estable. Estar en el mercado bursátil debe entenderse como un medio financiero y no un fin en sí mismo.

P. ¿Qué significa el mercado español para Herno?

R. Es el tercero más importante de Europa, tras Italia y Alemania. Ha tenido un buen comportamiento, incluso en tiempos de crisis. Vamos a reforzar nuestra presencia aquí.