Víctor Manuel Martín, director general de Caja Rural Castilla-La Mancha

“El mayor error de un líder es pensar que lo es”

"El liderazgo consiste en saber escuchar y en traducir, más tarde, todo en confianza”

"Entiendo mi cargo como un deber y una responsabilidad hacia muchas familias”

“El mayor error de un líder es pensar que lo es”

Su despacho goza de unas preciosas vistas sobre la ciudad imperial de Toledo, ciudad en la que Víctor Manuel Martín nació en 1974. Es doctor en Ciencias Económicas por la Universidad de Castilla la Mancha. Desgranando su estilo de liderazgo y las lecciones aprendidas durante sus últimos años, se vislumbra esa sabiduría popular que le ha llevado a salir fortalecido de la crisis.

Pregunta. ¿Cómo entiende el liderazgo?
Respuesta. Comparto la opinión de que dirigir es servir. Partiendo de esta premisa, yo entiendo mi cargo como un deber y una responsabilidad de la que dependen muchas familias, entre clientes, empleados y socios. Para mí, el liderazgo es saber escuchar. Creo que el peor error que puede cometer un líder es pensar, precisamente, que lo es. Lo realmente importante es cumplir con nuestros objetivos empresariales, pero también con nuestros objetivos morales y sociales. Somos una entidad con alma que reinvierte en la tierra todo lo que produce, porque asumimos nuestro compromiso como factor dinamizador del entorno.

“La peor decisión es aquella que no tomo”

P. ¿Cuál ha sido su mejor y su peor decisión? ¿Qué aprendió de ellas?
R. Mis peores decisiones son siempre aquellas que no tomo. Por tanto, si me equivoco, trato de enmendarme. Pero tengo claro que no me voy a quedar cruzado de brazos.

P. ¿De quién ha aprendido más a ser un líder?
R. En mi vida tengo muchos referentes personales, y trato de extraer la parte buena de cada uno de ellos. Sería aventurado por mi parte señalar a una persona en concreto. Sí es verdad que mi padre me enseñó el camino y que gracias a él, yo he podido tener la formación que tengo y por tanto, ser lo que soy.

P. ¿Cuál es para usted el mejor libro de liderazgo?
R. Sobre este tema, se ha escrito mucho, sobre todo de un tiempo a esta parte. Yo tengo entre mis favoritos a un clásico. Los inspiradores libros de Daniel Goleman sobre la inteligencia emocional dejaron verdaderamente poso en mis primeras etapas como directivo y creo que forjaron mi estilo personal.

P. ¿A que dedica un día cualquiera su agenda?
R. Tras las reuniones de cada mañana, estoy un tiempo leyendo información, empezando por la generalista y siguiendo con la económica, nacional, local y el dossier interno de la entidad. Reconozco haber adquirido cierta habilidad en la segregación y asimilación de las noticias. Todos los días recorro las distintas plantas de los Servicios Centrales, hablando con los compañeros o simplemente observando. Para mí es muy importante estar al tanto de todo lo que sucede. Por eso procuro con frecuencia visitar oficinas, estar cerca, compartiendo problemas con los directores y con los comerciales, que son los que mejor detectan fallos en la organización.

P. ¿Cree que se puede formar a un líder, o este nace y se va conformando con su propia experiencia?
R. Creo que el carácter y la experiencia es casi tan importante como la formación, sin embargo entiendo el liderazgo desde un planteamiento de humildad, responsabilidad y ejercicio colectivo. Esto se materializa día a día sabiendo transmitir e imprimir en las personas qué queremos de ellos y, sobre todo, cómo queremos que se hagan las cosas, a fin de conseguir nuestros objetivos, los objetivos de todos. Respecto a si un líder nace o se hace, sin duda es una combinación de ambos aspectos. Las experiencias y las cosas que nos van ocurriendo en la vida van marcando también nuestro carácter. Hay personas que son líderes porque tienen cualidades innatas y talento; pero este, sin esfuerzo y sin trabajo, no sirve.

P. ¿Cómo balancea el corto y el largo plazo? ¿Qué importancia dedica a la visión de futuro?
R. Dicen que los españoles somos cortoplacistas. Es posible que en algún momento lo fuéramos, pero la crisis nos ha hecho reflexionar. Siempre he sido de luz larga, y mi obsesión es dibujar el trazo grueso de la entidad para los próximos diez años. Pensar en el futuro es la única manera de anticiparte a los problemas. A mí el pasado no me condiciona, me interesa el presente, pero lo que realmente me apasiona, es el futuro.

P. Tiene un modelo de líder? ¿Qué cualidades configuran a un buen líder?
R. No tengo un referente concreto, me baso en diversos patrones y trato de captar lo mejor de cada uno. El liderazgo es saber escuchar y traducirlo en confianza. Los modelos de liderazgo tardan mucho en consagrarse, incluso con el tiempo varían. Yo intento que las decisiones estratégicas tomadas alcancen los resultados esperados, redundando así en beneficios para la entidad, sus trabajadores, socios y clientes. El éxito solo merece la pena si se comparte. Por eso, es importante potenciar el grado de motivación del colectivo hacía un objetivo común. Trabajar todos a una, sin fisuras ni exclusiones.

P. ¿Cuáles son sus prioridades tras la crisis?
R. Mi principal prioridad es gestionar nuestra cooperativa de crédito haciéndola evolucionar hacia las mejores prácticas bancarias a todos los niveles, creciendo en servicios al cliente y en la calidad de los mismos. Si el modelo nos ha funcionado, solo debemos avanzar en su perfeccionamiento. Otras entidades están optando por reducir sus estructuras para optimizar los beneficios. Nuestra fórmula es muy distinta, tenemos vínculos con el cliente que generan un grado de implicación y confianza, al que otros no pueden llegar.

P. Después de esta crisis parece que asistimos a una autentica falta de referentes. ¿Qué valores debe priorizar el líder?
R. Por encima de todo, valores morales y de ética profesional. Gran parte de la crisis que hemos sufrido tiene su origen en la falta de honrada sensatez. Si algo espero de los tiempos pasados es que nos hayan enseñado a todos cuáles son las líneas rojas que no hay que traspasar.

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