Iberia busca aliados para dominar el Atlántico Sur frente a Air France
Replicará su pacto en el norte con British, American Airlines y Finnair
Iberia quiere seguir mandando en las conexiones aéreas entre Latinoamérica y Europa, pero pretende hacerlo desde una posición más rentable. Para ello ha comenzado a dar pasos en busca de una joint venture que le permita sumar fuerzas con otro potencial líder del corredor pero, muy probablemente, con bases al otro lado del Atlántico. El modelo funciona ya en el seno del holding IAG: Iberia cuenta con un pacto para el Atlántico Norte con British Airways, al que posteriormente se sumaron American Airlines y Finnair, por el que se incentivan las operaciones de código compartido, se refuerzan posiciones en los horarios más competitivos y comparten costes en otros de menor demanda. El resultado final es el reparto de ingresos.
Controlada la hemorragia en sus cuentas y con el proceso de reestructuración encauzado, Iberia está mirando al futuro abundando en este tipo de estrategia. Su presidente, Luis Gallego, ha confirmado en una entrevista concedida a Airline Business que está valorando una alianza, para la que hay distintas vías abiertas, aunque en el sector aéreo ya se señala a Latam, surgida de la integración de la chilena LAN y la brasileña TAM, como favorita.
Autonomía
Luis Gallego comenta que pertenecer al holding IAG no resta capacidad de decisión a cada una de las aerolíneas que lo componen.
Pese a que IAG ha firmado opciones sobre 12 unidades del Boeing 787-9s, el presidente de Iberia asegura que no se ha analizado aún si alguno de ellos irá a Iberia, cuya flota está formada íntegramente por unidades de Airbus.
Gallego aprecia como papel principal de Express a futuro el de alimentador del largo radio de Iberia.
De hecho, Latam es compañera en la alianza Oneworld; es uno de los grupos más potentes en el Atlántico Sur, así como en Suramérica, y ya comparte códigos con Iberia en mercados como el de Brasil, Colombia, Perú y Ecuador.
Gallego elude identificar su candidato favorito, pero asevera que una alianza “podría mejorar la rentabilidad de las rutas en un mercado en el que somos ya líderes”. Pese a que la demanda de vuelos en el Atlántico Sur es creciente, no lo es tanto como en otros corredores del planeta ni sus vuelos presentan tan alto componente de viajeros premium, pese a lo que la oferta de asientos no ha dejado de crecer. Un hecho que, incuestionablemente, debe dar paso a integraciones o a este tipo de alianzas comerciales para hacer rentable la operación. Además, se trata de plantar cara a rivales en auge en el área como son Air France y, de forma más modesta, Air Europa.
Iberia tiene rutas desde Madrid a 19 destinos de Latinoamérica. Cali y Medellín, en Colombia, son las últimas apuestas. La aerolínea también recuperó su relación con Montevideo (Uruguay), Santo Domingo (República Dominicana) y La Habana (Cuba), esta última tras dos años de abandono hasta que se ha alcanzado una estructura adecuada de costes. Tras los pactos laborales, Iberia se plantea aumentar frecuencias a este tipo de destinos turísticos.
El presidente de Iberia incide en la oportunidad de convertir al aeropuerto de Madrid en el nexo de unión del tráfico que circula entre Sudamérica y Europa y que llega de Asia. “Tenemos que ver si el mercado asiático tiene algún sentido para nosotros”, explica. El análisis de rentabilidad se lleva a cabo sobre rutas como Tokio (Japón), Doha (Catar), Johannesburgo (Sudáfrica), Toronto (Canadá), Guadalajara (México), Managua (Nicaragua), San Juan (Puerto Rico), Brasilia (Brasil) y Asunción (Perú).
En la mitad del camino hacia la reestructuración
Iberia ya planifica la última etapa de su proceso de reestructuración con el objetivo de reducir aún más sus costes para afianzarse de nuevo como una opción competitiva. La vuelta a beneficios operativos con la que cerró el ejercicio de 2014 es solo “la mitad del camino” que la compañía debe recorrer, seún afirma su presidente Luis Gallego.
La aerolínea ya ha definido su estrategia para el periodo comprendido entre 2017, fecha en la que acabará la reestructuración, y 2020. Se trata de un plan de 32 iniciativas divididas en cinco grandes bloques: “El primero es tener una base sólida de ingresos, el segundo es la simplicidad y la flexibilidad, el tercero es tener un modelo competitivo, el cuarto es conseguir que el segmento no aéreo sea rentable, y el último es el cambio cultural de la compañía”, desglosa Gallego.
“La ruta de desarrollo es ahora mismo una hoja en blanco”, sostiene el directivo, que matiza que se refiere a que Iberia está abierta a todas las oportunidades que se le presenten, como la alianza en el Atlántico Sur.
El presidente prevé para 2016 unos beneficios en línea con los que están consiguiendo sus socias en IAG, British Airways y Vueling. Se trata de un giro de 180 grados que sitúa a esta nueva versión de la aerolínea lejos de esa “etapa de zombie”, como su propio dirigente califica al periodo en el que la que la compañía se desangraba con pérdidas de más de un millón de euros al día en 2013.
La aerolínea tiene también grandes esperanzas en su división de tierra. Mantenimiento en línea, de aviones, de componentes y de motores son los cuatro negocios no aéreos que desarrolla Iberia y que podrían convertir a la firma española en el proveedor de referencia para sus socias de IAG.
