“De la crisis podemos sacar lecciones valiosas, pero limitadas”
"Liderar requiere tomar decisiones difíciles. No todos estás dispuestos a asumir las cargas"
Enrique Díaz-Rato (nacido en Madrid en 1958) entiende al líder como un referente intelectual, que inspira confianza, ejemplaridad y que tiene alta capacidad de persuasión. Cualidades que, asegura, él encarna y que debe desarrollar día a día para dirigir con éxito Cintra, una de las empresas concesionarias referentes a nivel mundial. Es Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos y licenciado en Ciencias Económicas. Tiene un MBA por la EOI.
Pregunta. ¿Cómo entiende el liderazgo?
Respuesta. Liderazgo es conseguir que otras personas te sigan. Ese es ciertamente su sentido etimológico, y pienso que aún sigue definiendo bien el concepto en el ámbito empresarial que nos ocupa, que es la capacidad de dirigir un equipo de personas y de conseguir que den lo mejor de sí mismos en la tarea u objetivo común de maximizar el valor de la empresa.
P. ¿Cree que se puede formar a un líder o este nace y se va conformando con su propia experiencia?
R. Pienso que las habilidades de liderazgo son mayormente innatas, aunque se conforman y perfeccionan con la experiencia, tanto más cuanto la exposición lo sea a situaciones más diversas y más complejas. Liderar requiere, ciertamente, habilidades, pero también requiere voluntad y determinación en su ejercicio, por lo que supone inevitablemente la necesidad de tomar decisiones difíciles que afectan a personas concretas. Y no todo el mundo está dispuesto a asumir estas cargas.
P. ¿Qué importancia dedica a la visión de futuro?
R. Somos una empresa orientada al crecimiento rentable en un negocio de inversiones que tiene un largo plazo de maduración. Por eso, muchas veces, tenemos que hacer concesiones en el corto plazo en vistas al futuro.
P. ¿Qué cualidades configuran a un buen líder?
R. Pienso que hay muchos estilos de liderazgo, casi tantos como cualidades convenientes para su ejercicio efectivo: inteligencia, experiencia, persuasión, capacidad para rodearse y atraer a los mejores profesionales, saber motivar, capacidad para resolver problemas, tomar decisiones bajo presión, capacidad para escuchar, para generar confianza, ilusión e incluso entusiasmo, ejemplaridad, capacidad de trabajo, visión y un largo etcétera.
P. ¿Cuál ha sido su reto más complejo?
R. En las economías ordenadas y predecibles, la rentabilidad suele ser el premio por asumir riesgos, por lo que una parte importante de nuestro trabajo es identificar los riesgos de nuestros negocios, ponerles precio, primero, y gestionarlos después. Recuerdo muy bien una situación particularmente difícil. Una disputa con una administración donde debíamos optar entre aceptar su planteamiento –lo que implicaba renunciar a lo que entendíamos como nuestros derechos–, o pleitear con ella. Tomamos la segunda opción después de deliberar mucho. Ganamos e incluso quedamos en buenos términos con la contraparte. Las batallas duras dan serenidad para las venideras, incluso cuando no se ganan. Siempre que sobrevivas, claro
P. ¿Cuáles son sus prioridades tras la crisis? ¿Son distintas a las de antes?
R. Las lecciones que podemos aprender de la crisis son valiosas pero limitadas. Al final del día, las piedras que deberemos evitar en el futuro serán otras distintas de las que tropezamos en el pasado. Recuerdo haber leído de un rey persa que para ponderar justamente prudencia y atrevimiento en las empresas que acometía, consideraba la decisión con sus consejeros dos veces, una sobrios y otra ebrios.
P. ¿Qué valores debe priorizar el líder?
R. Decía Warren Buffet, refiriéndose a la pasada crisis, que cuando baja la marea es cuando se ve quién estaba bañándose vestido y quién desnudo. Nuestro objetivo era y sigue siendo el crecimiento rentable, y ello requiere desarrollar y mantener en el tiempo ventajas competitivas. Por eso, los valores son y serán siempre los mismos: talento, esfuerzo, rigor, vocación y determinación de hacer lo correcto.
P. ¿Cuál ha sido su mejor y su peor decisión?
R. Hablar de las mejores decisiones resulta presuntuoso, y al hablar de las peores, tampoco se es sincero. Pienso que no es cierto que se aprenda más de los fracasos que de los aciertos, aunque nosotros hacemos siempre análisis de ambos. En general, creo que de dónde más se aprende es en las decisiones difíciles, en situaciones difíciles y en tiempos difíciles.
P. ¿De quién ha aprendido más a ser un líder?
R. No tengo un referente, sino muchos, pasados y actuales. Pero pienso que se aprende, sobre todo, de la experiencia personal. No solo de los jefes, sino de los pares, colaboradores, socios y hasta de uno mismo; tanto de los aciertos y virtudes, como de los errores y defectos.
P. ¿Cuál es para usted el mejor libro de liderazgo?
R. No creo haber leído ningún libro relacionado con el liderazgo en el ámbito empresarial. Cuando leí La Guerra de las Galias recuerdo que me impresionó la capacidad de liderazgo de César, y especialmente la eficacia de sus discursos, dirigidos a la razón y a las emociones en sus dosis justas. Claro que, entonces, la elocuencia y la retórica eran parte fundamental de la educación. Quizás no sería mala idea recuperarla.
P. ¿A qué dedica su agenda?
R. Calculo que le dedico un 10% de mi tiempo a pensar, un 20% a escuchar y un 70% a hacer.