Tomás Fuertes, presidente del Grupo Fuertes

“Las empresas tienen que sobrevivir a las personas”

Tomás Fuertes en una estancia de la fábrica de Alhama (Murcia).
Tomás Fuertes en una estancia de la fábrica de Alhama (Murcia).
Alhama de Murcia

Con 75 años y casi cinco décadas al frente de uno de los grandes grupos agroalimentarios españoles, Tomás Fuertes habla con ilusión de su trabajo aunque asume que es hora de pasar el testigo. El holding empresarial factura más de 1.400 millones, de los cuales buena parte son a través de su marca emblemática, ElPozo.

Pregunta. ¿Cómo una empresa familiar llega a mejorar año a año su facturación?

Respuesta. La Ford también lo era y mira dónde esta ahora. Gran parte de las empresas van evolucionando en el tiempo en base al sector y a las circunstancias. Hay que aplicar tres cosas: personas, ciencia y dinero. Confeccionar algo competitivo en este mercado cuya competencia ya no es local sino internacional. Hay que ser tan listos como los australianos o los japoneses. Es un mercado globalizado. Esto es para bien de la humanidad, despertar los valores que tienen las personas con esta competitividad. La competencia te empuja, te da ambición.

P. ¿Qué papel juega la internacionalización?

R. La internacionalización es una de las patas de nuestro negocio. Pensamos en el futuro pero haciendo sostenible el pasado con el presente. Una cosa es exportar y otra internacionalizar. En el desarrollo que hemos tenido hemos tratado de desarrollar una primera fase nacional. Ahora estamos en la exportación, el crecimiento viene por vender nuestros productos fuera. Y por último está la internacionalización, llevar la producción fuera. En esta línea está la operación de Tambovskaya en Rusia. El negocio nacional lo tenemos maduro, en exportación estamos creciendo y para el futuro nos queda la producción en el exterior. El negocio va hacia eso. Es nuestra forma de ser.

P. ¿Se plantean nuevos mercados como hicieron con Rusia?

“Con unidad familiar no saldremos a Bolsa”

P¿Se plantea la entrada de socios externos ajenos a la familia Fuertes?

R El mundo de la empresa y sus acciones es muy relativo. Es una cuestión que se mueve hacia el que quiere invertir y al que quiere desinvertir. Una vez que la empresa deja de ser familiar y se profesionaliza, el tema de la tenencia es muy distinta a la del ser. Para ello, hay que demostrar competitividad.

P Durante mucho tiempo se ha rumoreado sobre la posible salida a Bolsa del Grupo Fuertes, ¿entra esto en sus planes?

R La salida a Bolsa es una solución cuando se producen dos situaciones. La primera, que los bancos decidan no dar más financiación y la segunda, que los accionistas no logren llegar a acuerdos. Nunca diré “de esta agua no beberé” pero mientras haya unidad familiar, no saldremos.

P ¿En un grupo tan diversificado como el suyo, se plantean abrirse a nuevos sectores?

R Nosotros reinvertimos dentro del grupo. Somos prudentes en el endeudamiento, no queremos poner en peligro. Iremos creciendo en el tema agroalimentario, pero ¿por qué no desarrollar otros negocios?. Hoy en día, el saber, el especialista, se puede comprar. Hace falta como en una orquesta, un buen director que coordina el saber. El empresario no sabe, coordina el conocimiento de los demás. Se cocinan los ingredientes para que el cocido sea bueno. La empresa es como una coordinación.

P ¿Hacia qué sectores se plantearían expandirse?

R Lo nuestro es el negocio agroalimentario. Hemos diversificado un poquito porque hay turbulencias. Protegemos totalmente a ElPozo, la crisis no es igual de grave en todos los sectores. Dentro de la misma crisis hay negocios que se ven más afectados que otros. Hay que dividir el riesgo. Por ejemplo, dentro del sector alimentario, vendemos productos desde los más caros a los más baratos, para que cada uno gaste como pueda por sus circunstancias.

R. Sí. En el mundo agroalimentario tenemos un know how bastante experimentado. En algunos países puede ser muy útil extrapolarlo. Pero eso sí nunca solos, siempre en compañía de algún nativo. Pero estos no son planes inmediatos, todavía esta un poco lejos. Esto es para el pasado mañana.

P. ¿Cómo enfocan la exportación?

R. La imagen de España en alimentación es positiva. Primero hay que ver qué necesita ese país, a la vista de lo que precise, pues así se trabaja. Por ejemplo en Asia, el tema cárnico no estaba muy atendido y ahora está mucho más asentado. Nosotros producimos pensando en todas las partes. Desde el cereal hasta la logística. Nos da una seguridad alimentaria. No es muy habitual. Esto da al cliente de fuera una seguridad que es lo que garantiza el crecimiento exterior.

P. ¿Notan la recuperación en España?

R. Desde el punto de vista global yo creo que sí. España marcha con un buen crecimiento. Está bien enfocada. Ahora veremos con el movimiento político como puede afectar. Desde el plano sectorial, hemos diversificado en alimentación. No es lo mismo la industria cárnica que las otras. Son empresas que tampoco son extremadamente grandes pero que funcionan de forma autónoma.

P. ¿Cuál debe ser la relación con el distribuidor?

R. La producción es servidora de dos sectores, el consumidor y la distribución. Tenemos dos ojos, uno para cada uno. Debemos tener espíritu de servicio y complaciencia. Lo que hacemos tiene que estar enfocado a ellos.

P. ¿Cómo vive entonces las disputas de las marcas con las cadenas de supermercados?

R. Hablar de las marcas blancas debería hacerse de forma reposada. Cuando nacieron las grandes superficies y las cadenas de supermercados, se desarrollaron muy rápido y fuertes porque no necesitaron de dinero. Compraban a 90 días y cobraban a siete. Esa diferencia le ha hecho una masa de dinero que le ha permitido crecer de forma continuada. Ninguno quiere decrecer ni ganar menos. Lo que hay es una lucha entre ellos. Nosotros estamos en el medio, sin poder incidir. Somos obedientes a sus necesidades.

P. ¿Como se plantea la sucesión de la empresa?

R. Las empresas tienen que durar mas que las personas. Si Henry Ford levantara la cabeza se asustaría de lo que se ha convertido el taller que él creó. Es algo necesario. Hay que dar paso a las nuevas generaciones. Hemos pasado de una empresa familiar a una profesionalizada, no soy amo, soy un ejecutivo de la empresa, con un sueldo y unos objetivos. Esta empresa ya no es cosa de padres e hijos, es de profesionales. No necesita el apellido, necesita la eficiencia.

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