“Ser patrocinador del Real Madrid nos da prestigio”

"Nuestra estrategia está centrada en el pasajero ‘premium’, que es el más rentable" "La rentabilidad en la clase económica es baja; sería un lastre volcarse solo en ella"

Pablo Monge

Hace casi un lustro que Fernando Suárez de Góngora, madrileño, de 49 años, se hizo cargo de la dirección en España de la aerolínea Emirates, con sede en Dubái. Hasta entonces era el director comercial para España en Carlson Wagonlit Travel, empresa especializada en la organización de viajes de negocios. Previamente, y durante más de dos décadas, había desarrollado su carrera profesional en British Airways, donde fue director general en Rumanía y desde 1999 a 2002 para España y Portugal. Su último puesto en la compañía aérea británica, de 2002 a 2006, fue el de director general para China y Filipinas...

A la vista de su currículo, ¿el cargo que ocupa es el premio a una trayectoria dentro del sector?

He tenido la suerte de tener una vida profesional rica y gratificante. Superada la euforia inicial por sentirme privilegiado, ya que previamente admiraba a la compañía, la responsabilidad que me embarga es grande. Tenemos en marcha una estrategia a lo largo de estos años asentada y consolidada, es como jugar con un juguete caro. Hemos pasado de un vuelo que teníamos hace cuatro años a cuatro, dos diarios desde Madrid y Barcelona.

¿Por qué admiraba a Emirates?

Veía que era una compañía ágil en la toma de decisiones, que tenía planificado el futuro. En 1990 compró aviones para invertir en los siguientes 20 años, tenía un plan de inversiones, una estrategia. Y la admiraba porque veía que tenía un plan de futuro. Todo esto que estamos haciendo ahora es consecuencia de un modelo de gestión desarrollado hace años. Mi romance con la empresa está planteado a largo plazo, compartimos profundos valores.

“Asia es ahora el nuevo Caribe”

¿Cuánto puede costar un billete en Emirates?

Un vuelo a Shanghái puede estar por debajo de los 500 euros. A Dubái, por 400 euros, aunque aquí tenemos clara vocación de colaborar para que el país emerja como destino turístico. Nos centramos en Asia, no en América, porque es una opción natural, además cubrimos bien África.

¿Qué prioridades tiene a corto plazo?

Optimizar el mercado español. Estamos despertando. Trabajamos en la planificación de nuevos vuelos. El ciclo que se presenta en España es muy dulce, a lo que contribuye que Asia es el gran descubrimiento, como antes lo era el Caribe o América. Hemos perdido el miedo a Asia.

¿Cómo se enfrentan a la competencia?

Las aerolíneas españolas están siendo tremendamente activas para reinventarse. Emirates concibe la competencia de manera muy sana; no debes basar tu éxito a costa del fracaso de otros. Hay un enorme mercado receptivo al low cost que genera gran actividad. Además, se ha reactivado el viaje de negocios en España, sobre todo a Asia.

¿Qué valores comparten?

La planificación a largo plazo, la diversidad, la falta de prejuicios, una visión cosmopolita y el compromiso con la igualdad de oportunidades. En Emirates trabaja un equipo multicultural, con el que me siento muy a gusto.

¿Por qué comentaba antes que Emirates le parecía un juguete caro?

Por la relevancia que tiene en el mercado español. Somos un referente, atraemos inquietudes, tenemos muchas más responsabilidades, ya que gozamos de una popularidad alta y un nivel de satisfacción de los clientes alto.

¿En qué se diferencian de otros?

Tenemos vocación por la excelencia, nuestros estándares operativos y de servicios son elevados, cuidamos los detalles, ponemos énfasis en la innovación. Por ejemplo, incorporar bar a bordo para que la experiencia de vuelo sea sociable. Esto requiere de una inversión de espacio importante. Hay duchas para que los clientes lleguen impecables y ofrecemos transporte de limusina gratis.

Todo eso ocurre en preferente, ¿qué sucede en el resto del avión?

Nuestra estrategia está centrada en el pasajero premium, que es el más frecuente, el que más viaja. El servicio que ofrecemos en económica es bueno, genera sensación de bienestar en relación con otras experiencias estándar. Ofrecemos 1.800 opciones de entretenimiento a bordo, el personal es multicultural, hay más espacio entre los asientos. La rentabilidad en la clase económica es baja, sería un lastre que nos volcáramos solo en ella. El pasajero premium es el más rentable y en él nos volcamos.

¿Qué aporta usted a la aerolínea?

Experiencia y vocación dentro del sector de líneas aéreas. Pero también compromiso y entusiasmo. Viví cinco años en Hong Kong [cuando dirigía la filial de British para China y Filipinas], y conozco la idiosincrasia del mercado asiático.

¿Qué perfil de pasajero vuela con ustedes?

Diverso y muy selecto, porque nuestro servicio es de lujo y nos gusta que nos asocien con este concepto. Tenemos dependencia del pasajero étnico. En España tenemos buena química con los residentes chinos, filipinos e indios, entendemos bien sus necesidades. No queremos renunciar a ningún segmento porque tenemos buena relación calidad-precio.

Se habló de que el estadio del Real Madrid podría llamarse Fly Emirates Santiago Bernabéu...

Nunca albergamos la posibilidad de patrocinar el Santiago Bernabéu. Somos patrocinadores del Real Madrid y nuestra relación puede derivar en otras opciones relacionadas con el entorno geográfico. Es un patrocinio que nos da reconocimiento y prestigio, nos alinea con una institución que tiene la misma vocación internacional, multinacional y universal que nosotros.

¿Apostar por el Real Madrid supone algún tipo de recelo en Barcelona, donde tienen intereses comerciales?

Nuestra realidad en Barcelona es cálida, no se enfrenta a ninguna situación traumática por patrocinar al Real Madrid.