Ana María Llopis, consejera delegada de Ideas4all

“Estoy orgullosa de que me hicieran consejera para hacer cuotas”

"El salto de la sociedad de la propiedad a la de la confianza lo dará la juventud, seguro"

"Si ahora empezara un negocio de cero, apostaría por la medicina personalizada"

“Estoy orgullosa de que me hicieran consejera para hacer cuotas”

Preside el grupo Dia, es consejera de Société Générale y de Axa España y todavía es capaz de sacar tiempo para emprender. Ideas4all, una red social de ideas de negocio, es su última startup. El contrastado éxito de Ana María Llopis (Cumaná, Venezuela, 1950) en su dilatada carrera como ejecutiva y su incansable actividad, entre las que destacan la defensa de la igualdad de género en la gran empresa, han hecho que IESE haya escrito recientemente un caso sobre su persona.

Doctora en Ingeniería de Materiales por la Universidad de Berkeley y licenciada en Física por la Universidad de Maryland, Llopis empezó en Procter & Gamble y luego saltó a Banesto. Fundó y dirigió Open Bank, el primer banco online de España (perteneciente al grupo Santander) y lideró Viaplus y Coverlink

¿España está a la altura en lo que se refiere a emprender?

“El grupo Dia es muy innovador”

Asegura usted que la capacidad de innovación en una empresa dura cuatro o cinco años. ¿Cuánto le queda entonces al frente de Dia?

No estoy involucrada en la gestión diaria de la compañía [risas], pero aporto ideas. Creo que Dia está innovando muchísimo, en todos los sentidos. Estamos haciendo una empresa diferente, estamos aprovechando las oportunidades de crecimiento comprando... La adquisición de El Árbol, por ejemplo, será fundamental, porque no solo adquirimos tamaño, sino know-how. Ellos son muy buenos en fresco, en carne y pescado, y vamos a aprender mucho.

Dia ha sido capaz de crecer en los peores años de la crisis. Ahora que se vislumbra una cierta recuperación, ¿podemos esperar un crecimiento más pronunciado?

Se están sentando las bases para seguir creciendo. Nos hemos retirado de Francia porque no estábamos obteniendo una rentabilidad adecuada. Estamos creciendo a dos dígitos en todos los mercados emergentes, como Argentina, Brasil o China. Hemos comprado Schlecker y la hemos transformado, creando nuevas marcas y 1.000 referencias. También estamos trabajando en el ecommerce. El año pasado las ventas en Madrid en online representaron un 1%, frente al 0,6% de media del sector de la alimentación en España. No está nada mal. El crecimiento en este área es complicado, porque los productos frescos gusta verlos, pero cuando coges confianza te animas. ¿Por qué hacer colas y perder tiempo si te lo pueden llevar a casa? Yo hago la compra en Dia por internet y estoy muy contenta.

En España hay ideas muy buenas, tanto dentro como fuera de las empresas. Hay gente muy preparada. El problema del emprendimiento en España es que no se enseña en las escuelas y el bachillerato. Pedir un préstamo, conocer la importancia que tiene el flujo de caja, buscar un socio, saber qué trámites hacen falta para montar una empresa… Si todo eso lo supiese la gente habría mucho más crecimiento empresarial.

¿Se trata entonces de un problema cultural?

En parte sí. En España domina la cultura del bajo riesgo: lo que está bien visto es tener un empleo fijo en una gran empresa. Otro factor clave es la falta de movilidad: la gente a menudo no quiere moverse del lugar en el que ha nacido, algo impensable en muchos países. Lo mismo pasa con la compra de una vivienda. Por suerte esto está cambiando. Los jóvenes de menos de 25 años ya no piensan eso: creen en la economía de la confianza, no en la del capital. Están más hechos a compartir: Airbnb, Blablacar, Eltenedor… Ese es el camino. El salto de la sociedad de la propiedad a la de la confianza lo dará la juventud, no me cabe ninguna duda. Nuestros hijos y nietos no van a ser como nosotros, tienen otros valores. Y me enorgullezco de ello. Creo que vamos a mejor.

¿Qué papel juega en el proceso Ideas4all?

Estamos consiguiendo con nuestra herramienta que las empresas tengan otra fuente de ideas. Por ejemplo, Banco Sabadell tiene en marcha una iniciativa que surgió de un empleado y que les está generando dos millones de euros todos los años. Aunque no nos han contado más detalles. Otro caso es el de Mutua Madrileña. Un cliente les pidió que le aseguraran el casco de la moto. Abrieron esa posibilidad en sus seguros y han tenido éxito. Otro mutualista les pidió un sello que certificara que había sido un buen conductor porque quería vender su coche. Ese producto también está funcionando.

¿Qué tipo de competencias deberían adquirir los niños de hoy que aspiren a ser directivos?

Para empezar, la universidad dejará de ser lo mismo. Algunas cosas se aprenderán online gracias a los MOOC [curso en línea masivo y abierto, en sus siglas inglesas]. Tendrán acceso a los mejores profesores de las disciplinas que les interesen. ¿Qué estudiarán? Ojalá que apuesten por las ciencias, porque van a ser muy demandadas en el futuro. Tendrán que liderar enseñando, sin dejar a nadie detrás. Van a tener que acostumbrarse a trabajar en beta permanente: La velocidad es tan vertiginosa que hay que aproximarse poco a poco. También habrá que acostumbrarse a guardar los huevos en varias cestas. Manejar la incertidumbre va a ser parte del repertorio de los líderes del futuro.

“Estoy orgullosa de que me hicieran consejera para hacer cuotas”

Si tuviera que empezar ahora una nueva empresa, ¿por qué sector apostaría?

Creo que la medicina personalizada tiene muchísimo futuro. Va a ser además un sector multidisciplinar: incluirá a ingenieros, médicos, economistas… Hoy en día ya no necesitas ser un cirujano para hacer una operación en África: bastaría con una televisión con conexión a satélite para que un experto te vaya dando las instrucciones. Todo lo que es el on y el off a distancia va a ayudar a crecer este sector. Recientemente se ha logrado duplicar la vida de ratones de laboratorio… Este sector está en explosión.

Usted es una de las tres mujeres al frente de empresas del Ibex 35. ¿Cree que esta desproporción de género se corregirá algún día?

La presencia femenina en la empresa está muy atrasada, por culpa en gran medida de los estereotipos. Todavía hay muchas compañías que dicen que no hay mujeres preparadas. Falso. Claro que las hay, lo que pasa es que hay que querer buscarlas. Personalmente creo que hay que forzar las cuotas. En los países en los que se ha hecho se han encontrado sin problemas. En Noruega se exigió un 40% en los consejos de administración, y quienes no lo consiguieran dejaban de cotizar en Bolsa. A mí me buscó Société Générale para hacer cuota, y lo digo con orgullo. Demuestro que valgo y se acabó el dilema. En Dia, en cambio, me buscaron por mi perfil. No veo realmente diferencias en el estilo de gestionar. Hombres y mujeres lideramos con los mimos valores.

¿Cómo definiría su estilo de gestión?

Pretendo liderar por consenso, escuchar la opinión de la gente y enseñar a tomar decisiones. Las inteligencias son segmentadas. Creo que uno de mis puntos fuertes es detectar en qué área destaca cada miembro del equipo y dejar que explote al máximo esa pasión. Y luego está la innovación. Yo me he ido de empresas al cabo de cuatro o cinco años, cuando ya no se te ocurren más cosas.

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