Tribuna

La estrategia de piedra, papel y tijera

La vida de las empresas es incierta. La incertidumbre tiene su origen en la limitada capacidad de sus gestores –y del resto de seres humanos que no lo son– de anticipar el futuro y en el enorme número de variables que inciden en el éxito empresarial. En entornos donde la incertidumbre es elevada, tiene todo el sentido copiar las conductas de aquellos que tienen éxito. Aunque si el éxito tiene como origen el azar, no tiene sentido preocuparse. Ningún plan estratégico puede ayudarnos a jugar mejor a la lotería. Pero no siempre es azar todo lo que parece serlo.

A comienzos de los años 2000, una compañía japonesa decidió desprenderse de su colección de arte, valorada en varias decenas de millones de dólares. El presidente de la compañía pidió propuestas a las dos principales casas de subastas. Las dos ofertas eran excelentes y ninguna le convenció por encima de la otra. Ante la duda, procedió como –según contó después él mismo– ya había hecho en otras ocasiones. Emplazó a las casas de subastas a que se vieran el lunes siguiente y decidieran quién se llevaba el contrato jugando una ronda de piedra papel o tijera. El mismo juego al que todos hemos jugado tantas veces. Elegir correctamente significaba llevarse una jugosa comisión de varios millones de dólares. Según contaba The New York Times en su día, el responsable de Christie’s en Japón pasó el fin de semana dándole vueltas a la estrategia a seguir y hablando con las hijas pequeñas de uno de los empleados de la casa de subastas. Eran especialistas, como todo buen colegial, en el juego. Tras analizar la situación y al adversario, las niñas recomendaron a la casa de apuestas optar por la tijera. La piedra era una opción demasiado obvia y había que descartarla, le dijeron. La otra casa de apuestas contendiente entendió que se trataba de un juego de azar y que no merecía la pena darle demasiadas vueltas. Y no se las dio. La cosa terminó de la manera en la que lo hacen las historias bonitas; Christie’s sacó tijera y ganó. Un pequeño alegato acerca de la importancia de la estrategia empresarial para capear la incertidumbre.

Saïd Business School publicaba recientemente un informe –que lleva por título The CEO Report– acerca de las cosas que preocupan a los primeros ejecutivos de algunas de las mayores compañías del mundo. Entrevistaron a más de 150 de ellos. Las empresas que lideran emplean a una media de alrededor de 50.000 personas. Una de las lecturas que se extraen del informe se refiere al convencimiento de los líderes empresariales de que las aproximaciones clásicas a la estrategia ya no son tan útiles como solían ser. Que las ventajas competitivas sostenibles han dejado de existir. Esta certeza tiene ya un impacto acerca del modo en el que las compañías afrontan la reflexión acerca del futuro. Algunas de ellas, por ejemplo, afirman haber dejado de lado el ciclo tradicional de planificación estratégica a tres y cinco años en favor de reflexiones recurrentes en plazos más cortos. Otras han desarrollado planes de contingencia que activan de manera inmediata ante eventuales cambios.

Quizá lo más interesante del informe está en las propuestas, ordenando las ideas de los CEO consultados, para ayudar a reflexionar acerca de la incertidumbre. Los cambios o eventos deben analizarse de acuerdo a su velocidad, alcance y significancia. Se trata de analizar si el cambio es evolucionario o revolucionario; si puede afectar al modelo de negocio, la estrategia o las operaciones de la compañía; si se trata de un cambio puramente técnico o si, por el contrario, puede ser disruptivo. Uno de los roles principales del CEO, dice el informe, consiste en asegurar que la compañía cuenta con las herramientas que le permitan hacer esa reflexión apropiadamente.

La actividad empresarial es incierta. Si los empresarios o emprendedores leyeran las estadísticas de supervivencia empresarial, quizá optarían por quedarse en casa. La probabilidad de sostener el éxito en el largo plazo es significativamente menor a la de no hacerlo. El cambio forma parte de la naturaleza del capitalismo. La destrucción creativa nos ha traído los crecientes niveles de prosperidad de los que venimos disfrutando desde hace alrededor de dos siglos. Lo diferente hoy es la velocidad con la que el cambio se produce y el número de variables que entran en juego, que hacen que en ocasiones el éxito empresarial parezca un juego de azar. Pero aunque lo parezca, eso no significa que no haya que estudiar el juego, aunque sea piedra, papel o tijera.

Ramón Pueyo Viñuales es Director en ‘Risk Consulting’ de KPMG en España

 

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