Coach se prueba un par de zapatos
No puede haber admisión más clara de que Coach ha agotado las oportunidades de crecimiento de su marca principal que la compra por 574 millones de dólares (unos 485 millones de euros) del fabricante de calzado de lujo Stuart Weitzman. Pero para los accionistas, que han recortado a la mitad el valor de la compañía desde 2012, que Coach haya aceptado sus limitaciones es un signo de esperanza.
Durante 74 años Coach se centró exclusivamente en su propio sello, una estrategia que funcionó hasta hace un par de años. A pesar del ambicioso cambio de imagen de la marca, la compañía no ha logrado que las caídas de las ventas remonten y ha tenido problemas para mantener su caché con los volubles amantes de la moda.
A medida que Coach ha ido perdiendo cuota de mercado frente a diseñadores como Michael Kors y Kate Spade, su valor de mercado se ha desplomado a la mitad, a 10.000 millones de dólares en la actualidad. Y una rápida expansión de outlets de fábrica también ha empañado a la marca.
El año pasado, la empresa contrató a un nuevo director creativo y desfiló por primera vez en la semana de la moda de Nueva York en febrero. Hasta la fecha, la renovación no ha dado frutos. En octubre, la compañía registró su sexto trimestre consecutivo de caídas en las ventas en Norteamérica.
Stuart Weitzman, habitual de la alfombra roja y fabricante de las botas tendencia del año de la revista People, ofrece a Coach una oportunidad de mejorar su reputación. Con 118 puntos de venta, Stuart Weitzman tiene aproximadamente la misma presencia que Coach tenía hace una década antes de casi duplicar su presencia global e incrementar sus ventas netas de 1.300 millones de dólares en 2004 a 4.800 millones en el año fiscal 2014.
Stuart Weitzman registró ingresos por 300 millones de dólares para el año que terminó el 30 de septiembre y ha aumentado sus ventas a una tasa anual compuesta del 10% en los últimos cinco años. La ambición de Coach es aplicar su experiencia en cuadruplicar su marca a Stuart Weitzman. Esa es la forma en que grandes grupos de lujo como LVMH y Kering han logrado mantener su brillo. Es una estrategia nueva, pero la vieja no funcionaba.