“Hay que incorporar la visión de los jóvenes a la dirección”
“El lujo español debe mejorar el producto para poder competir” “El consultor debe tener empatía. El trabajo es resolver problemas, comunicar y convencer”
Aterrizó este año en España para dirigir Bain & Company. Antonio Martínez (México D.F., 1967) llega con experiencia financiera para reforzar este área en la consultora, fuertemente especializada en capital riesgo y en sectores como el lujo, pero siempre asesorando a la alta dirección. Es ingeniero y cuenta con un MBA por el MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts).
¿Qué tipo de proyectos le solicitan las empresas?
Análisis de compras y fusiones, aligerar estructuras tras las adquisiciones o preparar a la compañía para el crecimiento.
¿Qué tipo de operaciones de capital riesgo vamos a ver?
Va a haber más movimientos. Ya se han visto en el sector financiero y prevemos que los haya en los proveedores de seguros. En el sector industrial también lo estamos percibiendo.
¿Qué buscan estos inversores?
Buscan oportunidades de consolidación, de fusiones para enfrentarse mejor al mercado.
¿Qué empresas buscan financiarse con capital riesgo?
Hay una primera ola de compañías de bienes de consumo y ahora estamos viendo a empresas que sirven a otras.
Ustedes son también potentes en el sector del lujo, gracias a informes periódicos. ¿Por qué esa apuesta?
Históricamente hemos apostado por conocer al consumidor para entender qué necesitan las empresas. Por eso, tuvimos una gran experiencia sobre el retail y, dentro de eso, la industria del lujo es un nicho muy interesante y especial.
¿Cómo percibe al sector del lujo? ¿Seguirá creciendo?
Va a seguir creciendo. Hay muchas sociedades donde ha venido polarizándose la acumulación de riqueza, en países avanzados y particularmente en países de desarrollo intermedio.
¿Seguirá creciendo en los países emergentes?
Hay un crecimiento sostenido en estos países, donde más personas se han incorporado a las clases medias y comienzan a consumir a nivel aspiracional bienes de lujo.
¿Qué marcas tienen más éxito?
En Latinoamérica y en otros países en desarrollo hay un apetito por subirse a las marcas establecidas en países desarrollados. En los países avanzados existe sin embargo ganas por salirse de las marcas conocidas y se busca más la innovación.
¿Por qué no hay más marcas españolas de lujo?
Desde una perspectiva latinoamericana, sí hay un apetito por las marcas españolas, el ‘hecho en España’ es un plus. Lo que no ha podido hacer España es posicionarse al nivel de otras empresas europeas que llevan muchos años de trabajo para generar productos de alto nivel. Ni siquiera, EE UU alcanza marcas europeas, por ejemplo, en automóviles de lujo. A cualquier país le costaría. Detrás hay una historia por refinar y entender los gustos del consumidor. Por otro, lado hay un mercado base en sus países que ha apoyado estas marcas.
¿Qué le falta al lujo español?
Presencia y promoción para darse a conocer y también mejorar el producto para poder competir con marcas ya establecidas.
¿Qué importancia tiene el turista en este sector?
España es una potencia en el sector y las marcas están invirtiendo en los puntos turísticos para captar esos flujos turísticos.
¿Qué capacidades debe tener un buen consultor?
En consultoría premium, que es a lo que nos dedicamos, debe tener una capacidad analítica incuestionable. Pero tan importante como eso es que debe contar con una amplia empatía para entender a las personas. La mitad de nuestro trabajo consiste en resolver problemas difíciles y la otra mitad es comunicar y convencer. Buscamos un perfil que no es necesariamente fácil encontrar. Captamos talento en las universidades más prestigiosas del mundo, también para España, en Insead, Harvard, MIT, Wharton y Stanford.
¿En qué consiste la consultoría premium?
Una consultoría que inicia y termina en la alta dirección, en las decisiones que toma un consejero delegado.
Pero un consejero delegado querrá dialogar con consultores veteranos.
La consultaría en general es un ambiente de gente joven. Es raro ver en nuestras filas alguien de 60 años. Lo compensamos con talento adecuado y con mucha especialización en sectores. Pasamos mucho tiempo pensando en problemas que son relevantes para los consejeros delegados y movemos a los empleados globalmente, somos un equipo de personas. Aunque siempre hablamos con gente que son entre 10 y 15 años mayores que nosotros.
El mundo se mueve rápidamente por cuestiones tecnológicas. ¿Los presidentes están preparados?
Me he sorprendido positivamente en España. Algunos se están preparando con mucha humildad, confesando que no conocen este mundo. Más de un cliente literalmente están yendo a aprender a Palo Alto (EE UU) para ver qué está pasando. Aunque posiblemente ellos no sean usuarios, reconocen que su empresa debe tener un propuesta y una presencia en estos medios. La otra buena noticia es que están contando con la gente joven, que sí es usuaria, en su equipo o como empresas de asesoría.
¿El relevo generacional debería ser más rápido en la dirección precisamente por el cambio tecnológico?
Sí, pero es que ya está sucediendo la incorporación de jóvenes a los comités ejecutivos. Hay un relevo por la tecnología y porque hay una visión de los jóvenes sobre el mundo distinta, que es muy necesaria que se incorpore a la dirección. Hay gente con mucho talento que viene pegando fuerte. Si España tiene algo es talento joven que no se ha podido aprovechar.
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