Entrevista a Luis Gallego, presidente de Iberia

“Estudiamos abrir rutas en Asia y hacer de puente entre Europa y África”

Luis Gallego, presidente de Iberia.
Luis Gallego, presidente de Iberia.

Casi nada se parece hoy en Iberia a lo que era hace dos años. Tiene una de las sedes más modernas de Madrid, nueva imagen, ejecuta una reducción de empleo de unos 5.000 empleados sin batalla laboral y está a un paso de cerrar el año en beneficios. Atrás queda la potente advertencia que encendió todas las alarmas en noviembre de 2012: “Perdemos un millón diario”, decía el consejero delegado de entonces, Rafael Sánchez Lozano. El Plan de Transformación, que marcaba las líneas del ajuste en plantilla y producción, se denomina hoy Plan de Futuro. Y los próximos tiempos pasan por la compra de 16 aviones, el estudio de rutas a Asia y África e incluso por volver a contratar. El presidente de la aerolínea, Luis Gallego, espera que la estabilidad interna se mantenga para afrontar los retos de un sector con máxima sensibilidad al ciclo económico.

Pregunta. La actualidad en Iberia pasa por un cambio al frente del sindicato de pilotos Sepla. ¿Qué espera de la dirección que tome el relevo a la de Justo Peral?

Respuesta. Tras un largo periodo de desencuentros, finalmente en la negociación imperó el sentido común y el sentido de la responsabilidad ante el futuro de Iberia en un momento que no era nada fácil. Hay varias candidaturas para las próximas elecciones y solo deseo que sigamos en la línea de entender que todos estamos en el mismo barco. Iberia precisa un modelo de relaciones laborales moderno, sin confrontación y basado en el desarrollo de la empresa y sus trabajadores..

P. ¿Meses después de firmar la paz con los pilotos, la relación es estable o cabe esperar ajustes en la misma?

R. La relación es estable y hemos fijado los cimientos pero tenemos que seguir construyendo el resto del edificio. En mi opinión Iberia necesita paz social y empuje para implementar el importante acuerdo que hemos alcanzado . Estamos consiguiendo los mejores ratios de puntualidad del mercado, obtenemos ahorros importantes en la operación, las tripulaciones están muy implicadas, estamos trabajando por mejorar su programación y calidad de vida y el grado de satisfacción del cliente está en máximos históricos. No podemos destruir todo eso, pues nuestro futuro va en ello.

P. Otro asunto del momento es del ébola. ¿Cómo amenaza al negocio?

“Espero que la futura dirección del Sepla en Iberia entienda que todos estamos en el mismo barco. No podemos destruir lo que hemos conseguido”

R. Nuestras reservas no han sufrido impacto. Hemos seguido todas las recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud y aplicamos en todos nuestros vuelos sus recomendaciones. Solo volamos a Nigeria, entre los países en que se han dado más casos de ébola, y no figura en la lista de riesgo. De hecho, ningún operador ha abandonado Nigeria. Estamos tranquilos al respecto.

P. Aena quiere salir a Bolsa, ¿espera algún tipo de efecto?

R. No nos decantamos ni por el modelo público ni por el privado. Lo que queremos es una Aena lo mejor gestionada posible porque a la larga impactará en el coste de las aerolíneas, por la vía de las tasas, y en el número de pasajeros que tendremos en los aeropuertos.

P. El operador público ha dado un vuelco en dos años, ¿llega a las aerolíneas esa mejoría en los resultados?

R. En una primera etapa, Aena tenía que arreglar su cuenta de resultados, con el consiguiente incremento de tarifas y momentos de tensión. A base de diálogo entendió que las aerolíneas también tenemos que sanear nuestras cuentas y como resultado llegó la decisión de congelar las tasas hasta 2025, lo que nos da un marco de estabilidad para seguir trabajando. Pensamos que los precios redundan directamente en el tráfico.

P. Iberia ha dejado de perder un millón diario para declarar beneficios ya en el primer semestre de este año. ¿El cierre de ejercicio será en positivo?

“Estudiamos abrir rutas en Asia y hacer de puente entre Europa y África”

R. Ese es el objetivo que nos pusimos y que creemos poder cumplir.

P. ¿Cuánto debe ganar para pensar que el enfermo está estabilizado?

R. Debemos aspirar a niveles de rentabilidad respecto a los ingresos, y de retorno de la inversión, similares a los que dan el resto de operadores de IAG.

P. ¿Están lejos aún?

R. Por supuesto. Venimos de perder dinero y aunque este año ganemos, cuando uno factura lo que facturamos nosotros y simplemente empatas, sigues sin tener un modelo de éxito.

P. Iberia Express disparó sus resultados en 2013. ¿Tiene mucho recorrido al alza?

R. En este caso se hizo una cosa muy complicada: lanzar una compañía nueva, ganar dinero desde el primer año y tener una operación altamente eficiente. Este año continuará haciéndolo así, con lo que esperamos que sea el segundo año de beneficios. Esta es la low cost que necesita Madrid, con unos costes competitivos frente a las mejores aerolíneas de bajo coste de Europa.

P. Express tiene 17 aviones y todos alquilados. Los acuerdos laborales en Iberia permiten incrementar la flota de la filial hasta los 25 aparatos. ¿En qué plazo afrontarán ese crecimiento?

R. Creemos que 25 aviones es la cifra adecuada para el mercado de bajo coste que puede atender Madrid. Ahora debe tirar la demanda. Todos tenemos ganas de salir de la crisis, pero la recuperación está cogida aún con alfileres.

P. Iberia tiene pedidos 16 Airbus: ocho modelos A330 y otros tantos A350. ¿Cuándo llegan los primeros?

"En 2015 llegan los nuevos A330. Dependerá del mercado, pero podríamos crecer más porque tenemos más opciones”

R. A finales de 2015 llegan los A330/200. Dependiendo de cómo evolucione el mercado, podríamos hablar de crecimiento porque seguimos teniendo opciones sobre otros aviones. Eso sí, hablamos de un producto que cuesta mucho dinero y la compañía debe demostrar que puede soportar la financiación necesaria.

P. Comentaron en el momento del pedido que negociar a través de IAG supuso descuentos. ¿Puede cifrarlos?

R. No debo desvelar detalles de la negociación, pero es cierto que cuando se negocian volúmenes de compra considerables se obtienen beneficios. Estar en IAG nos ha permitido, en un momento de dificultad para Iberia, mantener las opciones intactas y no retrasar la incorporación de nueva flota a la compañía.

P. ¿Por qué Airbus y no Boeing?

R. Hemos analizado las dos alternativas y el A330 y A350 se ajustaban más a las necesidades de Iberia y el tipo de ruta que operamos. Actualmente tenemos flota de Airbus y el coste de transición de tripulaciones, técnicos de mantenimiento, etcétera, es menor.

P. ¿A la vuelta de tres años cómo será la flota de Iberia?

R. Hemos ido ahora a por el 330/200 habiendo lanzado Airbus el modelo Neo. Este último es un avión de nueva generación cuya entrega será muy posterior e Iberia necesita ya mismo un avión más eficiente, como el 330/200 que viene el año que viene. Posteriomente consideraremos el Neo como opción y tendemos hacia una flota constituida por A330 y A350. Además tenemos los destinos llamados hot and high, como México o Bogotá, donde veremos si las prestaciones del A350, que empieza a volar ahora, son suficientes o debemos evaluar otro modelo de avión como es el Boeing 777.

P. ¿Tras Montevideo y Santo Domingo, seguirán recuperando rutas abandonadas con la reestructuración?

"Si mejora la demanda y nuestras medidas son eficaces, volveremos a contratar y ya podremos hacerlo a precios de mercado”

R. No hay novedades más allá de las que está abriendo Iberia Express.

P. ¿Están saliendo las cuentas en los destinos retomados?

R. Están empezando a salir y eso nos lleva al objetivo de tener números negros. Después de ajustar plantilla y productividad, tenemos una compañía que puede competir. Nuestra vocación es ser líderes en el mercado latinoamericano, donde aprovecharemos cualquier oportunidad. En paralelo estamos estudiando otras alternativas hacia África y Asia. Los aviones de nueva generación nos permitirán otro enfoque de las rutas.

P. ¿Asia u Oriente Medio?

R. Analizamos ambos mercados, pero fundamentalmente Asia.

P. ¿Volará Iberia a China?

R. Yo espero que sí. A China o algún destino en esa región. Es un mercado creciente, pero reconozco que aún no nos salen ni los costes ni los ingresos.

P. ¿Y en África?

R. La posición de España es óptima para actuar de hub europeo hacia África. La nueva estructura de costes nos permitirá canalizar tráfico hacia allí.

P. ¿Daría libertades a aerolíneas extranjeras, por ejemplo de Oriente Medio, para que operen entre España y América?

"El sector europeo de las aerolíneas debe ir a un nuevo proceso de consolidación porque la situación sigue difícil para todos”

R. Debemos proteger el hub de Madrid y este surge porque Iberia opera en red en él. Hay muchos hub que se han caído a lo largo de la historia, por lo que si queremos preservarlo y que haya una compañía española de referencia actuando en él, dar libertades a otras compañías sin mayor interés en el territorio no sería bueno para España. En el fondo, perderíamos uno de los principales hub europeos, que es uno de los principales motores de nuestra economía.

P. Partían hace dos años de 20.500 empleados. Tras un primer ajuste de 3.141 personas han articulado un segundo ERE voluntario de 1.400 trabajadores. ¿Cuál es el nivel ideal de empleo para Iberia?

R. A 30 de septiembre teníamos unos 18.000 trabajadores. Todo el proceso puede terminar con 5.000 a 5.500 personas saliendo de la compañía. Pero el tamaño óptimo de Iberia dependerá de la producción que podamos asumir en función de nuestros costes y de la demanda. En negocios como el mantenimiento y el handling dependerá de la actividad. Nos hemos presentado para renovar todas las licencias de handling de Aena, habrá que ver si las ganamos como es nuestra intención. Y en el negocio de mantenimiento, tenemos que ser competitivos en todas nuestras líneas: mantenimiento mayor, de línea, componentes y motores. Así seguiremos prestando servicios tanto a Iberia como a terceros.

P. ¿Al final del proceso cuánto habrán ahorrado en costes de personal?

R. Calculamos que en 2018 el coste unitario de plantilla será un 28% o 29% inferior al que teníamos de partida.

P. ¿Iberia volverá a contratar?

R. Sí. Depende del crecimiento, pero va a pasar. Ahora tenemos dos EREs abiertos, pero si mejora la demanda y nuestras medidas se muestran eficaces, llegará el momento en que hará falta contratar. El nuevo convenio nos facilita hacerlo a precios de mercado.

P. ¿Cómo se reparte la tarta de costes de su empresa?

“Estudiamos abrir rutas en Asia y hacer de puente entre Europa y África”

R. Un tercio depende del combustible y los laborales pesan un 24% sobre un total de 4.000 millones.

P. ¿Cuánto mejorará la factura de combustible con los nuevos aviones?

R. Tendremos mayor coste por la adquisición del propio avión y sus mantenimientos, al tiempo que mejoran las cifras de consumo. Además, estamos llevando a cabo acciones con las tripulaciones para disminuir el consumo.

P. ¿Cómo se hace?

R. Por ejemplo, carreteamos los aviones con un solo motor en lugar de usar los dos, lo que arroja ahorros en aeropuertos con rodadura larga. Acciones cotidianas como esta nos llevan a reducir un 1,5% el consumo.

P. ¿Ha tomado una decisión para atajar las pérdidas del Puente Aéreo?

R. Para el cliente es atractivo disponer de muchas frecuencias entre Madrid y Barcelona, pero perdemos mucho dinero en esa ruta. No nos planteamos abandonarla, pero tratamos de hacerla más eficiente utilizando los distintos vehículos de IAG.

P. ¿Cuál es su fórmula?

R. La que sea más rentable, aunque no hay una decisión tomada. Se pueden ajustar frecuencias y abordar la ruta con los nuevos costes que va a tener Iberia; podríamos llegar a algún tipo de acuerdo con Vueling, que ya opera con vuelos punto a punto; Iberia Express podría entrar en escena por su estructura de costes, e incluso podríamos contar con el operador regional Air Nostrum. Lo que no es sostenible es perder lo que estamos perdiendo. Y no me pregunte por la cifra.

P. ¿Cómo ve al sector y su entorno?

R. Complicado. En EE UU se ha producido una concentración de aerolíneas reestructuradas a través del chapter eleven y hoy son las de mayor capitalización del mundo. En Europa no se está produciendo la consolidación y asistimos a huelgas en Air France o Lufthansa; Ryanair está redefiniendo su estrategia a la vista de que el modelo tradicional y el ultra low cost tienden a converger en el corto y medio radio, y en el Atlántico Sur la capacidad crece por encima de lo que demanda el mercado...

P. ¿Habrá un nuevo proceso de concentración en Europa o las reglas de la UE son una barrera?

R. El sector debe ir a un nuevo proceso de consolidación porque la situación sigue siendo complicada para todos.

P. Cogió Iberia hace dos años en la UVI, ¿está ya para el alta médica?

R. Digamos que está en planta, pero le falta para salir del hospital. Aún nos queda para competir de forma eficiente.