Las ocho competencias digitales clave del consejero delegado

Por Marc Cortés, profesor de ESADE y Socio y Director General en RocaSalvatella

Vivimos en un mundo digital, global, hiperconectado y caracterizado por cambios veloces y constantes. La irrupción del hecho digital ha modificado la sociedad y ha transformado el sistema productivo de nuestras economías impactando en el tejido empresarial de una forma integral y a un ritmo trepidante. Un contexto en el que la transformación digital de los negocios más que una ventaja competitiva es un imperativo para sobrevivir en un futuro incierto y cambiante. Pero para que las empresas puedan adaptarse a esta realidad es imprescindible contar con profesionales competentes digitalmente y, sobre todo, con líderes capaces de conducir este profundo proceso de cambio.

La transformación digital afecta a todas las áreas y departamentos de una organización y el CEO es el único que tiene el mando y la capacidad para liderar un programa de índole transversal. Como dijo Henry Mintzberg, reconocido experto en gestión empresarial, “el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas”. Y empujar, coordinar y ordenar este proceso requiere de un vasto conocimiento competencial del hecho digital. A partir de un análisis de RocaSalvatella se han detectado las 8 competencias digitales principales que se considera que todo líder empresarial debe adquirir si quiere conducir este proceso de transformación con éxito. Son competencias que cualquier CEO debe adquirir para aplicarlas no sólo en el desarrollo de sus funciones más internas y de negocio, sino también con el objetivo de promoverlas entre sus empleados y de comunicar adecuadamente su “marca” personal.

1/Conocimiento digital. Para guiar este proceso un consejero delegado debe tener capacidad de desenvolverse profesional y personalmente en la economía digital, es decir, tener un entendimiento profundo del entorno digital y de la naturaleza, el rol y las oportunidades generadas en este ámbito. Esta habilidad es propia de estructuras y equipos que asumen los valores de la horizontalidad, la innovación abierta, la colaboración y la inteligencia colectiva como elementos clave de su ADN organizacional.

2/Gestión de la información. La habilidad de encontrar organizar y compartir información en contextos digitales es vital para elaborar las directrices estratégicas de negocio con una perspectiva integral que tenga en cuenta las posibilidades y las ventajas competitivas que aporta la mirada digital, así como para garantizar una buena gestión de la información corporativa y de perfil profesional propio dentro y fuera de la empresa.

3/Comunicación digital. Una buena gestión de la información requiere competencias para comunicar y relacionarse con herramientas y en entornos digitales. Para ser efectiva, la comunicación debe ser permanente, relevante, pertinente y distribuida para cada uno de los públicos a los que se dirige. Algo que la mayoría de los CEO no aplica cuando se trata construir su propia “marca” profesional en las redes sociales. Apenas el 4% de los directivos del Ibex 35 tienen un perfil en Twitter, mientras que el 31% tienen sus perfiles inactivos y el 68% incompletos en LinkedIn, de acuerdo con un estudio de la agencia de marketing online Websa100.

4/Trabajo en red. La cuarta de las competencias digitales, se refiere a la colaboración y cooperación en entornos digitales y está directamente relacionada con la habilidad de comunicar digitalmente. Esta habilidad potencia la tradicional competencia de trabajo en equipo e implica ser capaz de conectarse, compartir y crear y construir conocimiento de forma colaborativa.

5/ Aprendizaje continuo. Para formarse, el directivo tiene que saber gestionar su aprendizaje de manera autónoma, conocer y utilizar recursos digitales y participar de comunidades de aprendizaje. El CEO, además, es el responsable de la orientación estratégica de los programas e iniciativas para el desarrollo y aprendizaje continuo de sus empleados.

6/Visión estratégica. La estrategia tiene en cuenta cómo las redes sociales, los dispositivos móviles, los volúmenes de información disponible y las lógicas colaborativas pueden mejorar los productos, las ventas y los resultados. Es crucial que el CEO entienda como la tecnología ayuda a conducir el crecimiento cambiando la forma de actuar en los mercados.

7/ Liderazgo en red. El líder empresarial debe ser también un líder en red, es decir, llevar la avanzadilla en los entornos digitales y liderar equipos en red. Ser un líder en este ámbito facilita la detección, desarrollo y potenciación de capacidades entre los miembros del equipo y exige ser innovador y asumir riesgos calculados en relación a la apuesta por nuevas tecnologías.

8/Orientación al cliente. La octava y última de las competencias se define como la capacidad de entender, comprender, saber interactuar y satisfacer las necesidades de los nuevos clientes, un consumidor cada vez más exigente que demanda respuestas y soluciones síncronas a sus problemas y que tiene una presencia activa y participativa en la red.

Con todo, la mayor parte de los líderes empresariales no cuentan con las 8 competencias digitales desarrolladas en este artículo. Actualmente y pese a que la mayoría de directivos consideran que ni ellos ni sus organizaciones están lo suficientemente preparados para adoptar los cambios culturales que la incorporación de lo digital supone, las organizaciones siguen rigiéndose por lógicas analógicas a la hora de captar ydesarrollar talento y de organizarse internamente. Y es que la inversión digital aún tiende a concentrarse en aspectos muy concretos como la eficiencia de las operaciones (69%) o la mejora de la experiencia del consumidor (61%). Extraídos del informe de la consultoría de gestión, tecnología y outsorcing Accenture, estos datos evidencian la dificultad de las organizaciones para abordar el cambio y su sesgada comprensión sobre la dimensión del hecho digital, un fenómeno que impacta en el genoma de las propias organizaciones y, por lo tanto, en todos y cada uno de los órganos de su complejo mecanismo.