Cómo gestionar una crisis empresarial
Tesco ha sido la última gran empresa en pasar por una situación difícil tras revelar el mes pasado que había exagerado su estimación de beneficios para la mitad del año en 250 millones de libras (unos 318 millones de euros). La Autoridad de Conducta Financiera ha iniciado una investigación y se especula que la compañía británica podría necesitar una emisión de derechos de rescate.
Los esfuerzos de Tesco constituyen un caso de estudio de caso sobre qué hacer (y qué no hacer) cuando ocurre un desastre. Otras dos grandes crisis empresariales de Reino Unido –las que afectaron a Barclays tras el escándalo del tipo de interés Libor en 2012 y a BP después de que su plataforma de petróleo Macondo explotara en 2010– corroboran estas lecciones.
La principal de ellas es tomarse las cosas en serio y pedir disculpas. Tesco lo está haciendo mejor en este sentido que BP o Barclays en su día. La compañía suspendió inmediatamente a cuatro altos ejecutivos y solicitó los servicios de una firma independiente de auditoría para investigar. Un mes antes, tras un profit warning previo, recortó su dividendo en un 75%.
Uno de los errores de BP después de la catástrofe de Macondo fue intentar aferrarse a su dividendo. Tanto BP como Barclays también trataron de mantener a sus principales ejecutivos durante demasiado tiempo. Erróneamente pensaron que podrían capear el temporal. Con el tiempo, tanto Tony Hayward, jefe de BP, como Bob Diamond, su homólogo en Barclays, tuvieron que abandonar. Pero en el proceso, la reputación del resto de la junta quedó manchada.
Los desastres también suelen revelar debilidades en la gestión, la cultura y los modelos de negocio
Los desastres también suelen revelar debilidades en la gestión, la cultura y los modelos de negocio. La capacidad de liderazgo para sobrevivir a menudo depende de si tiene reservas en su fondo de comercio con los principales interesados.
Aquí Tesco está en una posición débil. Se embarcó en un largo período de agresiva expansión internacional y en la diversificación en servicios financieros. Muchas de estas aventuras estaban mal planteadas y el grupo exprimió el núcleo de sus negocios en Reino Unido para financiarlas en un momento en que se enfrenta a una mayor competencia de los minoristas de precios bajos.
Parte del problema contra Richard Broadbent, presidente de Tesco, es que tardó demasiado en eliminar al último consejero delegado, Philip Clarke, y que este no hizo lo suficiente para asegurarse de que contaba con el talento adecuado, tanto en la junta como en el negocio. Sorprendentemente, ningún director tiene experiencia en la venta minorista, lo que sugiere que la junta estaba mal equipada para entender lo que estaba yendo mal. La compañía también estuvo operando sin un director financiero durante cinco meses de este año. Tesco está ahora poniendo remedio para estas debilidades con el nombramiento del antiguo jefe de Ikea como director no ejecutivo y la llegada acelerada del ex director financiero de Marks & Spencer.
Las debilidades de gestión eran, si cabe, aún mayores en Barclays. A Diamond se le había permitido acumular mucho poder incluso antes de convertirse en consejero delegado. Agius no era un contrapeso efectivo.
Una baja reserva en su fondo de comercio fue también una de las principales razones por las que Barclays fue tan gravemente golpeado por el escándalo Libor. Los accionistas estaban furiosos de que Diamond se hubiera embolsado un gran bonus a pesar de que él mismo hubiera admitido que los resultados del banco eran inaceptables. Los políticos estaban descontentos con los agresivos esquemas de evasión legal de impuestos de Barclays para los clientes y su principal regulador pensó que a menudo estaba desafiando los límites sobre en lo que era aceptable.
Tesco no está en una situación tan mala. Pero que se supiera el año pasado contaba con cuatro jets corporativos no cayó bien entre los accionistas, dado que su rendimiento ya estaba decayendo. La información del Financial Times el fin de semana de que el minorista había aceptado recientemente la entrega de un nuevo jet Gulfstream por valor de 50 millones de dólares (unos 40 millones de dólares) ahondó en la herida. Por lo menos, ahora se ha comprometido a vender la totalidad de la flota.
Gestionar una crisis es una habilidad importante. Pero la lección más grande de Tesco, BP y Barclays es la importancia de tener una buena directiva antes de que la crisis llegue.